Специфика внутреннего PR в Аэрофлоте

 

На жизни «Аэрофлота» гораздо сильнее августовского сказался кризис в руководстве компании, связанный с недавними кадровыми перестановками. Естественно, по коллективу гуляли всевозможные слухи, вплоть до того, что генеральный директор уже уволен. Нараставшую панику подогревали сообщения СМИ. Все это подтолкнуло менеджеров к выпуску корпоративной газеты, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота». В одном из номеров был опубликован такой анекдот: «Объявление: лечу нетрадиционными методами. Подпись: Аэрофлот». В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства компании. А в разгар отставок руководителей состоялось собрание трудового коллектива. «На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти», — рассказывает г-н Лопухин. К ошеломляющим результат

ам привело исследование средних и крупных западных компаний на предмет существующих там систем передачи информации. Оказывается, руководитель, желая довести до сведения своего заместителя какую-либо информацию, может рассчитывать на понимание максимум 60% своего сообщения. А если заместитель станет объяснять то же самое своему подчиненному — до него дойдет не больше половины того, что первоначально хотел объяснить шеф. В результате дальнейшей трансляции самый младший менеджер усвоит лишь 13% первоначального распоряжения. С письменными указаниями дело обстоит еще хуже: их понимание на каждом из уровней управления составит не более 15% от предыдущего.

Что нужно руководителю от персонала: доверие или слепое подчинение? Если первое, речь идет о PR, если второе — о пропаганде, призванной манипулировать мнением внутрифирменной общественности. Впрочем, иногда пропаганду относят к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода полностью зависит от того, с кем приходится работать. Например, в коллективе, состоящем в основном из молодежи без высшего образования, занимающейся прямыми продажами, эффективнее использовать именно пропаганду, а в интеллигентном коллективе придется искать компромисс. Бывший председатель холдинга ВПК «МАПО» Александр Безруков во время борьбы за власть в МАПО «МиГ» действовал по классическим законам государственных переворотов. Чтобы заручиться поддержкой коллектива, он использовал инструменты манипулирования сотрудниками. Сначала он перекрыл заводу финансирование, восстановив рабочих против действующего руководства, возглавляемого Вячеславом Кузьминым. Затем сменил директора корпоративной газеты и обесточил радиорубку. Кул

ьминацией стал митинг, где Безруков заявил о своем желании навести на предприятии порядок и выдал всем задержанную им же зарплату. И еще о зарплате — на сей раз пример не столь экзотичный, зато характерный. Вот как «Пепси-Кола» провела PR-кампанию среди персонала, когда стало ясно, что долларовые зарплаты работников придется превратить в рублевые. «Мы объяснили, что компания не собирается уходить из России, — говорит Любовь Галкина, директор по PR,- и чтобы выстоять в кризисных условиях, нам необходимо снизить затраты на персонал до того времени, пока наш бизнес не будет на прежнем уровне». Во всем этом было только одно «но»: были урезаны зарплаты рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, а на оплате труда топ-менеджеров решили не экономить. И хотя «Пепси-Коле» по большому счету уже нечего бояться, поделив персонал на «негров» и «белых», руководство компании заложило основу для будущих конфликтов.

 

Функционально работа по внутреннему PR делится между двумя службами компании: дирекцией по работе с персоналом HR (human relations) и PR-службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление работ и координирует действия двух подразделений. Менеджеры по работе с персоналом обладают ценнейшей информацией о каждом сотруднике и с самого начала ориентируют новичков на принятые в компании правила. «Пиарщики» выполняют организационную и информационную функции, то есть занимаются организацией встреч и собраний, планированием всевозможных внутренних PR-акций, выпуском корпоративной газеты или журнала.

В своей статье Ольга Васильева пишет, что в советские времени с коллективами «работали» парткомы и месткомы. Сейчас же на крупных предприятиях есть профсоюзы, но субъекты мелкого и среднего предпринимательства практически не имеют никаких структур, осуществляющих и регулирующих непроизводственные отношения внутри коллектива.

Стоит заметить, что кадровые службы не должны выполнять привычные для большинства нормативно-технические обязанности, прежде всего на них ложиться обязанность снимать нагрузку с руководства, то есть осуществлять внутренний PR, формировать корпоративную культуру в организации, налаживать и контролировать работу вертикальных и горизонтальных связей. Следить за психологическим климатом коллектива, подсказывать руководителям, как лучше осуществлять обратную связь.

Как правило, чтобы выбрать эффективный способ работы с коллективом необходимы повседневные комплексные мероприятия, которые только и позволят постоянно оценивать психологическую атмосферу в коллективе, определять проблемные зоны.



Adblock detector