Пример стратегического планирования – ЗАО «Электролуч»

БИЗНЕС-ПРИМЕР 2 ЗАО «Электролуч»
В состав ЗАО «Электролуч» входят московский завод «Электросвет». Специальное конструкторское бюро, инженерный центр в г. Гагарине. Все акции распределены между работниками предприятия. Уставной капитал – 18 млн. руб. До 1991г. рентабельность составляла 28-30%
Основой стратегии ЗАО «Электролуч» стали:
1. Ориентация не на увеличение цен, а на уменьшение рентабельности;
2. Проведение конструкторских разработок новых моделей на деньги, полученные для конверсии, что позволяет поддерживать высокое качество продукции;
3. Проникновение на новый рынок: оснащение аэропортов светотехникой (совместно с другими компаниями);
4. Создание специальной группы для поиска заказчиков и работы с ними; переход на индивидуальные заказы;
5. Участие предприятия во всех выставках, издание и рассылка каталогов;
6. «Прижимость» в оплате труда;
7. Ориентация на товары народного потребления;
8. Расширение круга потребителей; основная задача – сбыт продукции, поиск выгодных партнеров;
9. Показ изделий в собственных демонстрационных залах, реконструкция уже заканчивается.
Таким образом, основой своей стратегии конкуренции на российском рынке электротехники, в том числе бытовых светотехнических приборов ЗАО «Электролуч» явно выбрало стратегию Б1 – «Фокусировка на издержках», но при этом пытается постепенно расширить диапазон конкуренции и перейти к стратегии А1 «Лидерство в издержках». Эта стратегия конкуренци дает неплохой результат – за 5 лет с 1991 по1996гг. на заводе не было сокращения персонала, имущество не распродавалось, выпуск не падал больше, чем на 12%, не смотря на то, что износ оборудования уже в 1991г. составлял 70%.