Смещение акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее

 

Компенсация работникам в традиционных компаниях организована относительно прямолинейно: оплата осуществляется исходя из затраченного ими времени. При традиционных операциях — будь то труд на сборочном конвейере в автомобилестроении или работа офисного клерка по обработке бумаг — труд отдельного работника не имеет количественно измеряемой стоимости. Какова, например, долларовая стоимость одной точечной сварки или подтвержденной информации о месте работы заявителя, внесенной в бланк заявления на страхование? Ни та, ни другая сами по себе ничего не стоят. Только полностью собранная машина или вновь заключенный договор страхования имеют ценность для компании. Когда работа разбита на простейшие задачи, у компаний нет иного выбора, как оценивать труд работников по степени эффективности, с которой они выполняют узко-определенную работу. Беда в том, что повышение эффективности выполнения узкоопределенных задач, не обязательно трансформируется в более высокие результаты процесса в целом.

Усилия координатора сделок в «ИБМ Кредит», напротив, не оцениваются на основе того, сколько листов бумаги он обрабатывает, а по количеству и прибыльности завершенных сделок и их качеству, отраженному в исследованиях степени удовлетворенности клиентов. Когда работники выполняют процессную работу, компании могут оценивать их результаты и платить им, исходя из созданной ими ценности для клиентов. Последняя поддается оценке, поскольку в прошедших реинжениринг бизнес-процессах команды создают продукты или услуги, которым внутренне присуще обладание ценностью для клиентов. Новая фотокамера, например, имеет ценность, а затворный механизм — нет.

Реинжениринг подталкивает, компании также к пересмотру некоторых базовых предпосылок относительно компенсации. Например, результаты труда работника в рамках прошедшего реинжениринг трудового задания за минувший год не дают гарантий в отношении него на последующие годы. По этой причине базовые ставки оплаты в компаниях, осуществивших реинжениринг своих процессов, имеют тенденцию оставаться относительно ровными после корректировки по индексу инфляции. Существенные вознаграждения за выдающиеся результаты принимают форму премий, а не повышения заработной платы.

Другие прежние принципы компенсации также исчезают после реинжиниринга: оплата труда людей на основе ранга профессии или старшинства оплата за простое появление на работе и повышение оплаты лишь потому, что прошел еще один год.

 

Оплата труда людей на основе их позиции в организации — чем выше они находятся в иерархии, тем больше денег получают — не совместима с принципами реинжиниринга. Традиционные шкалы оценок, в которых размер заработной платы служащего является производным от числа его подчиненных и размера его бюджета, также не соответствует среде, ориентированной на процессы. До предела ранжированные иерархии с множеством позиций — первый аналитик, второй аналитик, старший аналитик и т.д., каждая из которых имеет только ей назначенный уровень компенсации, должны быть отброшены.

В прошедших реинжениринг компаниях вклад в общее дело и результаты работы являются первостепенными основами компенсации. Имеются прецеденты такого подхода: даже в традиционных компаниях вице-президент по продажам редко когда является наиболее, высоко оплачиваемым человеком из числа занимающихся в компании продажами — эта честь обычно выпадает наиболее продуктивному торговому представителю. Председатель правления инвестиционного банка с Уолл-Стрит обычно не является самым высоко оплачиваемым сотрудником в своей организации больше всех получает, скорее, гениальный дилер, работающий с облигациями, либо валютный трейдер.

В прошедших реинжениринг компаниях результат оценивается по созданной стоимости, в соответствии с ней и назначается компенсация.



Adblock detector