Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей

Для того чтобы исполнители эффективно выполняли перепроектированные процессы, они должны иметь побудительные причины. Недостаточно просто определить новые процессы, необходимо чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений.
Изменения в позиции исполнителей достигаются не так легко, требуется новая система управления, которая культивировала бы требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание.
5. Согласие довольствоваться малым.
При проведении реинжиниринга встречается такая ситуация, когда кто-то из менеджеров обещает получить без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, повышение эффективности работ на 10-20 %. Более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным. Однако усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Более того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс.
6. Преждевременное завершение реинжиниринга.
Существуют компании, которые отказываются от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей, а так же есть и такие, которые прерывают процесс реинжиниринга при достижении первых успехов.
7. Ограниченная постановка задачи.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только его некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс.
8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.
Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху-вниз» оскорбляющим их интересы.
9. Попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх».
Реинжиниринг никогда не проводится "снизу - вверх", он всегда проводится "сверху - вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня.
Первая причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его «узкие места». Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно, осуществляют инкрементные улучшения, а не реинжиниринг.
Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса, могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, а и препятствовать ему.