Делегирование полномочий


Алексей Бабич

Делегирование полномочий — тема для современного менеджмента знаковая, можно сказать, символическая. Некоторые из зарубежных исследователей (кто с иронией, а кто и без оной) называют ее символом веры новой бизнес-эпохи. «Проповедников» и «адептов» у «символа» предостаточно, но, как это не раз случалось в современном менеджменте, новая идея слишком быстро обросла ненужным пафосом, так что впору говорить не о вере, а о моде. 
Именно в качестве очередной модной фишки проблема делегирования полномочий была занесена к нам, вместе с другими западными «откровениями» постперестроечной эпохи. Практически полное отсутствие серьезных исследований и весьма поверхностная адаптация принципов и методов делегирования к отечественным условиям менеджмента и бизнеса привели к тому, что сегодня эта тема является, по большому счету, одним из общих мест вузовских учебников по основам управления. Источники все те же: Мескон & Со, Питерс с Уотерменом, «передовой японский опыт» (кружки качества, система камбан), двадцатилетней давности «истории успеха» зарубежных компаний, некоторые из которых сегодня испытывают значительные трудности, и т. д. и т. п. 
Учитывая это, вполне логично, что перед специалистом, который не понаслышке знаком с современными концепциями и подходами в сфере децентрализации, возникает соблазн устроить показательный ликбез — «освежить» имена, обновить источники… Впрочем, толку от такого «метания бисера» будет не намного больше. 


Поэтому предлагаю, последовать совету древних и начать ab ovo. И вовсе не потому, что все новое — это хорошо забытое старое. Наши современные корпоративные структуры гораздо ближе по форме и по духу к зарубежным образцам переломных для западного управления 70–80-х гг., чем к современным виртуальным и сетевым гигантам. Теория и практика децентрализации именно этого периода должна стать отправной точкой в создании базиса делегирования для отечественной практики менеджмента. Без такого базиса невозможно осмысление и адаптация никаких новейших концепций. 
Делегировать или не делегировать? 
Этот вопрос частенько используется в качестве риторической фигуры. В отечественных источниках после «лирических отступлений» о преимуществах демократического стиля управления на него, как правило, дается утвердительный ответ. 
Среди практиков менеджмента о таком единодушии можно только мечтать, поскольку слишком многие из наших «хозяйственников» привыкли все и вся держать под контролем. Получается почти как в детской присказке: «Ленин сказал: делиться надо. Сталин сказал: свое иметь». Поэтому достаточно простой тезис о том, что без делегирования полномочий организации не существует, на уровне практики воспринимается со скрипом, весьма напоминающем скрип кирзовых сапог эпохи «развитого социализма». 
Тотальный контроль и абсолютная власть — такая же иллюзия, как «пятая система» Р. Лайкерта или тезис Т. Питерса о том, что в скором времени менеджеры среднего звена «вымрут», как динозавры (Peters, 1992). (Иллюзии, конечно, иногда имеют обыкновение воплощаться, но зачем тратить время на дискуссии о послезавтрашнем дне, если нам предстоит решить насущную проблему сейчас?) 
Есть предложение отказаться от примитивно-идеологизированной трактовки терминов «централизация/децентрализация», «концентрация/ делегирование» и вспомнить почти тридцатилетней давности утверждение о том, что они являются понятиями не абсолютными, а качественными — простой системой координат, вроде «холодно/горячо» (cм., например: Кунц, 1981). Как самодостаточная цель или панацея делегирование либо его противоположность бесполезны. Согласитесь, жизнеспособной организации не создать, если думать исключительно о том, как оградить свои властные полномочия от посягательств нижестоящих менеджеров или раздать всю власть подчиненным. 
Истинная цель — создание эффективной компании, а делегирование — один из главных инструментов в решении этой задачи задач менеджмента. Подчеркну, инструмент не только для решения конкретных тактических задач, управления в кризисной ситуации или даже антикризисного менеджмента, а один из главных инструментов организационного дизайна. Основная цель делегирования — создание условий для существования самой организации. Следовательно, от качества делегирования зависит прочность и гибкость корпоративной структуры и культуры. 
Осознанная необходимость

Сравните два определения: 
1. «Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии». 
2. «Делегирование означает наделение подчиненного руководителем определенной свободой действий». 
Какое из них наиболее соответствует духу менеджмента начала ХХI века? Уверен, большинство ответит, что второе. «Наделение свободой», безусловно, звучит посовременнее, чем «передача власти». Тем не менее, первое определение взято из источника конца 70-х гг. (Кунц, 1981), а второе — конца 90-х (Daft, 1997). 
Вопрос о том, что же такое делегирование: наделение свободой или передача полномочий? — не столь праздный, как это кажется на первый взгляд. Несмотря на близость понятий, между ними есть весьма существенный нюанс, который часто не принимается в расчет. «Передача власти» акцентирует внимание на формальной стороне делегирования, «наделение свободой» — неформальной, творческой. В первом случае процесс регламентируется преимущественно должностными инструкциями, приказами и распоряжениями, во втором — корпоративной культурой и чувством миссии. 
Это можно назвать стилистическими особенностями делегирования, поскольку в рамках конкретной организации данный процесс тяготеет либо к регламентации, либо к творчеству. Характерной чертой стиля руководства отечественного топ-менеджера является выбор одной из указанных альтернатив, в ущерб другой. Две распространенные крайности: у нас либо все регламентируется кучей корпоративных инструкций, положений и приказов, либо передача полномочий протекает походя, на лету. 
Однако такое, как правило, субъективное, предпочтение ошибочно, поскольку власть и свобода в процессе делегирования — это опять-таки понятия качественные. Акцент на той или иной форме должен делаться исходя не столько из субъективных предпочтений, сколько на основе анализа многих факторов, основными из которых являются норма управляемости, параметры задачи, ситуация, зрелость руководителя и подчиненного, а также корпоративной культуры в целом. 
Не стоит себя обманывать: впечатляющая легкость и радикализм, с которыми лидеры мирового рынка идут по пути децентрализации и делегирования, удаляя целые звенья управленческой цепочки, не должны вводить в заблуждение. Такой подход стал результатом десятилетий проб и ошибок в создании собственного варианта адаптивной корпорации, а не готовых рецептов, вроде: «взять и поделить», в нашем случае — полномочия. 
С такой же легкостью те, кто сегодня по праву считается законодателями мод в современном менеджменте, могут, исходя из ситуации, пойти наперекор модной тенденции, инициировав обратный процесс (см. врезку). 


Hewlett-Packard: компания Карли Фиорины

«Децентрализация в принятии решений уродует бизнес», — эти слова принадлежат не какому-нибудь отъявленному ретрограду, а харизматическому лидеру Hewlett-Packard Карли Фиорине. До ее прихода доминирующей тенденцией в стратегическом процессе компании была как раз децентрализация, но Фиорина, сосредоточив в своих руках почти абсолютную власть, изменила стратегию на 180 градусов. При этом лидер НР не принадлежит к сторонникам авторитарного стиля, доказав, что централизм в принятии решений не всегда противоречит широкому делегированию полномочий. С тех пор как Фиорина возглавила НР, число структурных подразделений компании сократилось с 83 до 12, соответственно увеличилась норма управляемости, что сопровождалось изменением должностных инструкций и реформой оплаты труда управленческого персонала. «Шоковая терапия» — неожиданно для многих аналитиков и наблюдателей — оказалась успешной. «Карли оживила компанию, — говорит исполнительный директор Oracle Л. Эллисон, — заразила ее своей страстью, чего не удавалось ее предшественникам». 
Источник: Fortune, 2000 
Таким образом, к делегированию, с чьей бы точки зрения вы не посмотрели на этот процесс — руководителя или его подчиненного, — лучше всего подходит старое определение свободы, как осознанной необходимости. 
Принципы делегирования, или Хорошо забытое старое

Все сказанное можно назвать практической философией делегирования. Самое время приступить к принципам. Обычно в описываемом процессе выделяют следующие этапы: 
определение ожидаемых результатов, 
формулировка задач, 
оценка исполнителей (возможных субъектов делегирования), 
наконец, само делегирование полномочий, в котором особое место занимает регламентация ответственности. 
Перечисленным этапам соответствуют основополагающие принципы делегирования, известные уже не один десяток лет, но к которым, как нельзя кстати, подходят слова «хорошо забытое старое». 
Принцип соответствия результату (достаточности). 
Делегируемые нижестоящему менеджеру полномочия должны быть достаточными для того, чтобы обеспечить достижение ожидаемых результатов. Топ-менеджеру и его подчиненному надлежит думать не об объеме делегируемых или получаемых властных полномочий, а прежде всего о взаимном и адекватном ситуации понимании целей. Иначе говоря, сначала — «необходимость» и лишь потом — «свобода». 
Только так можно избежать абсурдных по своей сути, но, тем не менее, слишком распространенных у нас ситуаций, когда высшее руководство предоставляет столько полномочий, сколько исполнители «могут унести», или результатов ожидает «на рубль», а прав в принятии решений дает «на копейку». 
Принцип ясности задачи. 
Субъекты делегирования должны детально понимать, что именно предстоит сделать. Нужна ясная формулировка не только главной цели, но и подцелей, а также плана их достижения. Хорошо, когда подчиненные понимают руководство с полуслова, — в данном случае реализация данного принципа, как, впрочем, и весь процесс делегирования, не страдает излишним формализмом. Однако при низкой зрелости субъектов делегирования, его неконкретность сродни известному пассажу из русской народной сказки: «Пойди туда — не знаю, куда; принеси то — не знаю, что». 
От этого страдают не только подчиненные, которые с трудом представляют себе, что и как, но впоследствии и руководители, которые не могут полноценно контролировать и оценивать достигнутые результаты. 
Принцип скалярности 
В данном случае речь идет о т. н. командной цепочке — непрерывной линии властных полномочий, определяющей подотчетность каждого члена организации. Размытость скалярной цепочки, характерная для некоторых передовых зарубежных компаний, в наших условиях в девяти из десяти случаев является следствием просчетов в организационном дизайне — одной из главных мин замедленного действия в корпоративных механизмах отечественного производства. 
Поэтому не исключено, что некоторые из руководителей, решив реализовать скалярный принцип в процессе делегирования полномочий, вынуждены будут сначала восстановить командную цепочку в организационной структуре в целом. 
Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия, и к кому следует адресовать решение проблем, выходящих за их рамки. 
Принцип уровня полномочий. 
Нередко бывает, что вышестоящий руководитель, делегировав определенную свободу действий, со временем замечает, что подчиненный норовит перестраховаться, передавая на его усмотрение решения, которые вполне мог бы принять и сам. Чаще всего такая ситуация является следствием ошибки при оценке зрелости исполнителя. 
Принцип уровня полномочий гласит: делегирование только тогда может быть эффективным, когда решения, соответствующие уровню полномочий и компетентности подчиненного, принимаются непосредственно им, а не «отфутболиваются» под различными предлогами на вышестоящие уровни командной цепочки. 
Принцип единоначалия. 
На первый взгляд, сегодня устарел. Как, например, быть с матричными, адхократическими или сетевыми структурами? Замечание во многом верное, но пока не для нашего бизнеса, где указанный принцип оказывается весьма полезен для внесения ясности в систему отношений «полномочия–ответственность» (Кунц, 1981). 
Принцип обоюдной ответственности 
Ответственность в данном случае имеет мало общего с неотвратимостью наказания. Прежде всего имеется в виду то, что не только подчиненные, получившие необходимые полномочия, несут перед своим непосредственным руководителем всю полноту ответственности за результат, но и сам руководитель отвечает за него. Иными словами, делегирование полномочий не освобождает руководителя от ответственности. 
И, наконец, принцип соответствия ответственности. 
Ответственность — это обязательство достигнуть определенного результата. Поэтому вполне логично, что при эффективном делегировании она должна соответствовать поставленным задачам, быть не большей и не меньшей. Если все перечисленные выше принципы делегирования соблюдены, такое соответствие становится само собой разумеющимся. 
В противном случае, последним этапом делегирования становится столь популярная в нашем корпоративном мире игра, как поиски крайнего. 
«МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР» №5-6 2002 г.