Делегирование и субъективный фактор


Валерий Кирдан

Теоретически делегирование — одно из наиболее простых действий в управлении. Однако многие руководители оказываются неспособными или попросту не желают его применять на практике. Дело, как нетрудно догадаться, не в знаниях или навыках, а в субъективном факторе (личном отношении руководителя к делегированию, особенностях стиля руководства) который изрядно усложняет элементарный, по сути, процесс. 
Какие личные качества менеджера являются предпосылкой эффективного делегирования? 
Наиболее часто к ним относят следующие: 
Моральная готовность предоставлять подчиненным определенную свободу действий. Очень трудно расставаться с полномочиями, если власть стала навязчивой идеей. Однако делегирование — процесс для современного менеджмента неизбежный, и любому, даже самому закоренелому автократу придется смириться с тем, что тотальный контроль за персоналом в современной компании невозможен, а попытки организовать дело так, чтобы на любой мало-мальски значимой бумажке стояла резолюция босса — это путь в никуда. 
Особенно тяжело расстаются с полномочиями отцы-основатели бизнеса. Предпринимательский дух с расширением компании часто оборачивается своей противоположностью — и то, что приносило успех на первых порах (непосредственность руководства, централизация в принятии решений) становится причиной кризиса в период большого роста. 
Другая часто встречающаяся у нас крайность — почивание на лаврах. «Мавр сделал свое дело — мавр может и отдохнуть». На современном языке это звучит так: «Я создал компанию — теперь пусть другие горбатятся». Многие руководители, которые являются основателями и собственниками компаний, со временем становятся обузой для бизнеса. Поскольку при таком подходе делегируются не полномочия, а объем работы. Этот, с позволения сказать, стиль «делегирования», нарушающий основополагающие принципы, имеет тенденцию распространяться на все уровни управления. 
Открытость и восприимчивость. Руководителя только тогда можно считать морально подготовленным к делегированию полномочий, если он абсолютно нормально воспринимает ситуацию, когда мнение или идея нижестоящего менеджера не совпадает с его собственными. Мысли подчиненных нельзя рассматривать исключительно в качестве материала для «высочайших» решений. Необходимо уметь понимать и принимать идеи, исходящие снизу, как самодостаточную основу для принятия решения именно на этом уровне. 
В противном случае делегирование полномочий весьма напоминает попытку избавиться от необходимости думать (а зачем? — ведь можно решить самому или присвоить результат работы других). Однако думать необходимо: иногда даже не столько над решением, сколько над тем, как пробудить в подчиненных креативный потенциал. 
Понимание того, что подчиненные тоже имеют право на ошибку. Боссы, которые, образно выражаясь, «не дают персоналу спуску», сводят потенциал делегирования к минимуму. Согласитесь, угроза наказания и тотальный контроль — пожалуй, худшие мотиваторы к проявлению инициативы снизу. В децентрализации главное не гарантии решения какой-либо отдельной задачи, а налаживание системы управления, при котором потенциал делегирования будет задействован постоянно, что возможно только тогда, когда нижестоящий менеджер испытывает уверенность в своих силах. 
Доверие. Чаще всего эта черта руководителя интерпретируется как человеколюбие или демократизм. В вопросах делегирования полномочий такая расширительная трактовка, несмотря на гуманистический пафос, недопустима. Доверие к подчиненным должно базироваться на трезвой оценке совместного опыта работы и их профессиональной квалификации. С доверием как ресурсом менеджмента связан один весьма распространенный негативный момент. Наверное, многие сталкивались с ситуацией, когда руководитель отказывал подчиненным в доверии не потому, что низко оценивал их способности (как раз наоборот!), а по причине того, что не представлял себе, как проконтролировать использование предоставленных полномочий. Отметим, что доверие подразумевает акцент не на контролировании процесса, а прежде всего на оценке результата работы, который, к тому же не всегда имеет исключительно материальное измерение. 
Для оценки того, насколько ваши личные качества и стиль руководства соответствуют принципам эффективного делегирования полномочий, предлагаем элементарный опросник. Прочтите следующие восемь утверждений. Ваше согласие с тремя и более из них — серьезный знак того, что в процессе делегирования вы столкнетесь с целым рядом проблем. 
•«Я всегда стремлюсь к совершенству»

•«Мой шеф и я требуем от подчиненных досконального знания их обязанностей»

•«У меня не хватает времени на детальное разъяснение того, как должно быть выполнено задание»

•«Нередко мне самому приходится заканчивать задания, порученные подчиненным»

•«Обязательность как профессиональная черта характеризует скорее меня, чем подчиненных»

•«Ошибки, допущенные при выполнении заданий, я воспринимаю исключительно негативно»

•«Я получаю настоящее удовольствие от того, что по мере возможности выполняю поставленные перед моим подразделением задачи практически единолично»

•«Я позитивно отношусь к постоянному контролю над использованием делегированных полномочий» 

«МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР» №5-6 2002 г.