Формирование лояльности: практические аспекты


Виктор Ходаковский, психолог, тренер-консультант

Проблема формирования лояльности встала перед некоторыми фирмами в самом безотлагательном виде. Чаще всего это связано с бурным ростом компании, когда в штат приходит много новых людей. Новички «разбавляют» сложившийся коллектив, размывают устоявшиеся ценности. И то, было что раньше само собой разумеющимся, теперь надо требовать в грозных приказах. Но приказать «любить и качественно обслуживать клиентов» невозможно. 
Руководство понимает, что только преданные и сознательные сотрудники могут эффективно работать на благо компании в целом, порой жертвуя собственными интересами. Один пример: директора говорят, что не хотят проводить обучение сотрудников, так как не уверены, что они вскоре не уволятся. Это прямо свидетельствует о низком уровне лояльности в таких компаниях. 
От формы к содержанию

Некоторые фирмы идут по пути формирования лояльности на уровне поведения и внешних атрибутов. Выглядит это обычно так: в компании вводится униформа или определенный стиль одежды, знаки различия. Кроме того, создается свод правил, пишутся регламенты. Лояльным считается любой сотрудник, одетый в соответствии с утвержденным образцом и выполняющий все правила и регламенты. 
Несмотря на видимую поверхностность такого подхода, многим компаниям достаточно и этого, по крайней мере, для большинства сотрудников. Дело в том, что это самый, так сказать, бюджетный вариант. Все что нужно сделать — это написать правила, основанные на здравом смысле и жизненном опыте. И затем настойчиво и неукоснительно внедрять правила и требования корпоративного стиля в жизнь. Через некоторое время сотрудники, привыкнув к правилам, найдут в них массу положительных вещей, и сопротивление изменениям сойдет на нет. 
Выгода от лояльности на уровне поведения в том, что внешне все сотрудники лояльны. Может быть, в глубине души они против того, что делает компания, но вида не показывают, так как опасаются взысканий или даже увольнения. 
Можно привести такую аналогию: представьте, что все водители на дороге ведут себя образцово-показательно. При этом, часть из них считает, что можно было бы ездить иначе и немного быстрее. Но, опасаясь штрафов и других наказаний, соблюдают правила. Для ГАИ (по большому счету) все равно, что заставляет водителей соблюдать правила: понимание их необходимости или страх наказания. Главное, что правила соблюдаются. 
Положительным моментом этого подхода является то, что его можно использовать в больших коллективах, где индивидуальная работа для всех сотрудников в принципе не возможна. Как убедить каждого из десяти тысяч работников комбината в необходимости быть лояльным? 
Программы лояльности

Другим распространенным подходом в формировании лояльности среди сотрудников являются различные социальные программы, главная суть которых — материальное поощрение (прямое или опосредованное) правильного, лояльного поведения. Для построения действующей социальной программы необходимо точно определить перечень признаков лояльности. Часто в этот список попадают следующие факторы: 
а) стаж работы. Считается, что чем дольше отработал человек, тем его лояльность выше. В целом с этим можно согласиться, если на протяжении всех лет сотрудник был доволен работой и имел потенциальную возможность ее сменить, но не воспользовался этим. Иначе можно принять вынужденную лояльность за искреннюю. Человек давно ушел бы с этой работы — просто некуда. Это не лояльность, а (в некоторых случаях) современная форма рабства; 
б) отсутствие взысканий. Действительно лояльный сотрудник стремится не нарушать правила. Для него это естественно и не требует специальных усилий, как для нелояльного сотрудника; 
в) проявление инициативы и заботы. Лояльные сотрудники не только не нарушают правил, но и проявляют инициативу, когда видят, что компания может понести убытки или упустить прибыль. Фактически это один из самых верных признаков лояльности. Только по-настоящему преданный сотрудник без дополнительного принуждения будет обращать внимание на слабые места, вскрывать недостатки, стремиться улучшить работу; 
г) участие в социальной жизни коллектива. Лояльный сотрудник часто стремиться к выполнению дополнительных функций, не требуя дополнительной оплаты. Ему просто хочется, чтобы вокруг было красиво и люди были довольны. Так, кто-то начинает выращивать цветы, кто-то берет на себя труд следить за праздниками и днями рождения, чтобы никого не забыть и вовремя поздравить. 
В зависимости от конкретных условий и конкретного коллектива факторы лояльности могут значительно изменяться, но суть остается прежней: если человек имеет признаки свойственные лояльному сотруднику, он поощряется. 
Технические это может быть реализовано в виде ежегодного подведения итогов работы коллектива. 
Лояльное поведение поощряется при помощи премий, выплат за выслугу, оплаты ежегодного отпуска, особых условий работы, социального обеспечения, льготного кредитования. В некоторых компаниях в качестве вознаграждения используются акции компании — и сотрудник из наемного работника превращается в совладельца. Впрочем, всерьез говорить о привлекательность акций, как материального стимула пока рано. 
Фактор культуры

И, наконец, третий способ повышения лояльности сотрудников. Его условно можно назвать основанным на организационной культуре. Организационная культура — это сложившийся де-факто набор ценностей, которым привержена сама компания; это принятый стиль работы, убеждения которые доминируют среди сотрудников. Организационной культуре безразлично, знает ли руководство о ее существовании, ей не важно занимается ли кто-то ее развитием. Она просто есть и от того, какова она, зависит и будущее компании, и успешность бизнеса. 
Если организационная культура основана на привлекательных ценностях, если доминирующие убеждения позитивны, а принятый стиль работы современен, то такая компания не только будет «притягивать» к себе подходящих сотрудников, но и делать их лояльными на практически самом высоком уровне — на уровне ценностей. 
Такую лояльность не разрушить ни одному вербовщику. Если сотрудник лоялен компании на уровне ценностей, то в 99% случаев вербовки он с негодованием отвергнет предложение и сообщит руководству о попытке конкурента переманить его. 
Сотрудники, лояльные компании на уровне ценностей, могут проявлять чудеса творческого и трудового энтузиазма. Они редко делят время на рабочее и нерабочее и даже на отдыхе могут с удовольствием заниматься служебными делами (либо хотя бы думать о работе и скучать по коллективу). 
Компании, способные создать вдохновляющую организационную культуру, пожинают богатый урожай. Их сотрудники в своей основной массе лояльны компании, а значит, их эффективность на каждом рабочем месте гораздо выше, чем у конкурента. Кроме того, яркая оргкультура способна повлиять и на выбор клиента. Людям нравится покупать товары и услуги у компаний-победителей, и немногая часть клиентов ищет мебель у тех, кто закрывается по причине банкротства. И это не все. Компания с яркой оргкультурой усложняет жизнь конкурентам и делает неоправданным риск вхождения на рынок новых игроков. 
Создать яркую оргкультуру непросто. Сформировать лояльность на уровне ценностей — тоже сложная задача, требующая значительных усилий. Все это приводит к тому, что большая часть компаний выбирают компромисс. Для рядовых сотрудников лояльность строится на уровне поведения и внешних атрибутов с элементами социальных программ поощрения. Для тех людей, от лояльности которых зависит многое, а, может, и само существование компании, программа лояльности затрагивает сферу ценностей. 
О ценностях

Следует сказать несколько слов о ценностях, о том какими они бывают, хотя это тема отдельного разговора. Можно выделить четыре основные типа ценностей: идеологические, материальные, эмоциональные и витальные. 
Идеологические ценности включают в себя религию, веру, исследования нового, творчество и многое другое, что объединено понятиями «идея» и «информация». Компании, построенной на идеологических ценностях, нужны люди, способные быть фанатиками или, как минимум, адептами. Идеологические компании могут быть очень новаторскими и творческими — и тогда им нужны люди, для которых творчество представляет ценность. А те, для кого главная ценность — деньги и только деньги, им совсем не подойдут и, если случайно будут приняты на работу, то никогда не станут истинно лояльными. 
Материальные ценности — это деньги, прибыль, инвестиции и т. д. Лояльность такой кампании легко возникает у людей, для которых деньги также очень важны. Они, получая достойную зарплату, с удовольствием работают и чувствуют удовлетворение от того, что компания зарабатывает все новые и новые миллионы. Но та же самая ситуация у человека с эмоциональными ценностями может вызвать скуку, раздражение, досаду — ему нужно нечто другое. 
Эмоциональные ценности — все эмоции, чувства и переживания, свойственные человеку. Компания, проповедующая такую ценность, как дружеское отношение к клиентам (дружбу) будет самым желанным местом работы для тех, кто любит и умеет дружить. Такие люди будут глубоко преданны компании и, возможно, даже смирятся с неблагоприятными условиями работы, что почти невозможно для тех, кто заботится о своем здоровье. 
Витальные ценности — это поддержание здоровья, забота о потомстве, семейные ценности, экология. Компания, построенная на витальных ценностях, может заполучить отличное место под солнцем, если она занимается продуктами питания, косметикой, медициной. Люди, знающие цену здоровью, будут как никто другой преданны подобной фирме. 
Таким образом, если компания хочет построить лояльность на уровне ценностей, то она должна точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для них важно. С персоналом, принятым на работу раньше, в некотором смысле сложнее — его надо переучивать. Надо мотивировать изменение ценностей и убеждений. Эти изменения и создают сложность формирования лояльности на уровне ценностей. Можете проверить на себе: легко ли вам изменить свои убеждения? быстро ли вы отказываетесь от того, что важно? 

В завершении следует отметить, что нельзя заниматься формированием лояльности сотрудников как отдельной и изолированной задачей. Начав с лояльности, компании встают перед необходимостью изменения системы материального стимулирования, проработки миссии компании, необходимости корректировки сложившейся оргкультуры и т. д. Лояльность действительно оказывается одним из центральных узлов, где пересекаются интересы и работодателя, и сотрудника, и клиента. Некоторые компании до последнего оттягивают начало работы по укреплению лояльности, а потом с удивлением замечают, что конкурент-аутсайдер, который еще вчера питался объедками с барского стола, сегодня предлагает финансовую помощь в обмен на немалую долю рынка. 
«МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР» №5 2003 г.