Экономические методы управления

 

Группу экономических методов управления составляют планирование, бюджетный метод, хозяйственный расчет, самофинансирование и ценообразование.

1.1. Планирование.

С помощью планирования определяются на предстоящий период цели коллектива, пути и средства их достижения.

Однако планирование как экономический метод признаётся у нас, к сожалению, не всеми. Некоторые политики и экономисты считают, что оно при переходе к рынку утратило свою роль и значение. Ошибочность такого отношения к планированию отмечается даже за рубежом. Так, японский миллиардер Х.Теравами сказал по этому поводу следующее: «Мы ничего не можем понять у вас. Мы в своё время взяли ваш план, наполнили его гибкими инструментами, и он у нас заработал. А теперь мы видим, что вы от плана отказались. Вы были умны, а мы, японцы, -дураки. Мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей». Сказано категорично, но во многом справедливо.

Планирование может охватывать различные периоды деятельности коллектива и на этой основе подразделяется на перспективное и текущее. Перспективным планом охватывается деятельность коллектива на несколько лет вперед. Период перспективного планирования определяется областью планирования, что представлено на рис.1.

Бюджет предприятия, АО

Комплектование

инженерных кадров

Финансирование крупных мероприятий

Разработка новых видов продукции

Создание новых видов оборудования

1 2 3 4 5

Годы

Рис.1. Области и периоды планирования.

Планирование может осуществляться различными методами. В тех случаях, когда перед коллективов встают задачи создания новых мощностей, организации производства новых видов продукции, находит применение программно-целевой метод планирования. Он включает в себя:

— определение проблемы и анализ ее исходного состояния

— формирование комплекса целей, которые должны быть достигнуты

— разработку перечня мероприятий по достижению программных целей

— анализ возможных вариантов осуществления программы и выбор наиболее эффективного из них

— назначение руководящего органа (или руководителя) по осуществлению принятой программы.

Ядром этого метода является разработка целевых комплексных программ (ЦКП). На основе целевой комплексной программы реализуется концепция перспективного социально-экономического, научно-технического и организационного развития предприятия или акционерного общества (АО), обеспечивается более точный выбор самих направлений этого развития на или иной период времени (включая и отдаленную перспективу). В каждой целевой программе строится «дерево целей», которое представляет собой ступенчатую структуру, состоящую из главной цели и подцелей программы и отражающую их подчиненность и внутренние взаимосвязи. «Дерево целей» — это множество целей, в котором последующая цель дополняет цель более высокого уровня. Руководитель целевой программы назначается приказом директора предприятия или АО и подчиняется непосредственно директору (генеральному директору). Директор передает ему часть СВОИХ полномочий по оперативному управлению, учету и контролю за ходом работ, предусмотренных программой. У руководителя программы может быт

ь свой аппарат управления. В ряде случаев создается плановый совет по целевой программе.

Вместе с тем целевой подход к планированию и управлению требует учета ряда обстоятельств. Прежде всего, то, что он порождает многоначалие и, как следствие, — некоторую психологическую напряженность в отношениях между отдельными руководящими работниками. Далее то, что одновременная реализация большого количества программ усложняет управление, приводит к перегрузке руководителей предприятия или АО и к ослаблению координации работы коллектива. И, наконец, то, что не следует применять целевой подход для решения всех задач. Многие задачи могут успешно решаться традиционными методами. Целевые программы являются, как правило, составными частями общего плана развития предприятия, АО. Они полезны и тогда, когда предприятие (АО) стремится выйти из состояния поразившего его кризиса.

Одним из примеров разработки целевых программ, относящихся к последнему времени, является “Программа работы с персоналом на Братском лесопромышленном комплексе”. В этой программе поставлены следующие основные цели:

— привлечение трудовых ресурсов,

— закрепление персонала на предприятии,

— подготовка и переподготовка кадров.

В число мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей, включены: использование рекламы, средств массовой информации, короткометражных фильмов о БЛПК проведение работы в воинских частях, заключение контрактов со студентами старших курсов вузов поддержание конкурентоспособности уровня зарплаты создание и использование учебного центра по подготовке и переподготовке кадров, разработка программ непрерывного обучения для руководящего состава, направление специалистов на учебу за рубеж и др. Реализация программы рассчитана на ряд лет.

Для планирования ряда работ, выполняемых коллективом предприятия (АО), используется также сетевой метод, принципиальные положения которого состоят в следующем. Планируемый процесс делится, прежде всего, на составные элементы («события» и «работы»). Затем строится сетевой график, на котором моделируется весь процесс изготовления какой-либо продукции, выполнения какой-либо работы или создания какого-либо объекта. На основе этого графика проводится определение продолжительности выполнения всей работы или программ (через нахождение на графике так называемого критического пути), выявление резервов для сокращения этой продолжительности и дается обоснование общего срока осуществления заданной программы. Сетевой метод планирования с успехом может

применяться при проведении реконструкции предприятия, АО, модернизации и капитальном ремонте основного оборудования, освоении новых видов продукции, на строительных и других работах, т.е. там, где производственная деятельность коллектива имеет цикличный характер.

Новым видом планирования является разработка бизнес-планов. Слово “бизнес” (англ. business — дело) означает предпринимательскую деятельность, нацеленную на получение прибыли. Бизнес-план способствует выработке у руководителя, особенно молодого, навыков предпринимательской деятельности и освоению ее особенностей в рыночных условиях. 0н может служить и обоснованием для получения долгосрочных капитальных вложений (инвестиций).

Однако, чтобы бизнес-план в полной мере выполнял свое предназначение. при его разработке менеджерам следует принимать во внимание ряд особенностей самого бизнеса и накопленный опыт его осуществления. Еще О.Бальзак обращал внимание на то, что человек при любых обстоятельствах должен уметь подойти к делу так, чтобы представить его себе с различных точек зрения, иначе дело может погибнуть.

Бизнес базируется на трех главных обстоятельствах первое — потребитель (покупатель), второе – наличие у персонала глубоких специальных знаний о производстве продукции данного вида, третье — выпуск продукции (изделий) высокого качества, а одним из основных критериев успешности бизнеса является конкурентоспособность. Поэтому менеджеру нужно знать и учитывать эффект, который получит покупатель от предлагаемой продукции (или услуг), и что покупатель заинтересован в получении подробной информации о производителе данной продукции (услуг).

В условиях конкурентного рынкам менеджерам необходимо ясно представлять, кто и сколько готов платить за ту или иную продукцию или услугу.

В прочности бизнеса определяющую роль играет «добавленная стоимость», т.е. разница между ценой, которую потребитель заплатил за изделие, и материальными затратами на него производителя. Добавленная стоимость — это результат работы организации (фирмы). Если этот результат невелик, организация (фирма) может рано или поздно обанкротиться.

Для успеха в бизнесе необходимо располагать современной технической базой, службой маркетинга и системой «провоцирования» покупки. Однако быть эффективным в бизнесе еще не означает быть самым совершенным во всех областях деятельности, т.е. эффективность обеспечивается тем, что усилия организации направлены в нужное русло – в сторону потребителя. Поэтому для выпуска действительно необходимой продукции нужно поддерживать контакты со многими людьми и знать, что происходит на рынке, нужно создать и поддерживать свой имидж. Здесь полезно проведение ежегодных опросов по поводу отношения потребителей к данной организации.

 

Успех бизнеса во многом предопределяется улучшением качества продукции. Во всем мире считается, что качество продукции (товара) — главный показатель конкурентоспособности предприятия-изготовителя. Этим во многом определяется и величина затрат на повышение качества изготовляемой продукции. Так, например, в фирмах США они составляют в среднем 3-5%, Западной Европы — 6-8%, Японии — 3% от общей суммы затрат. Известно и то, что такие затраты быстро окупаются. Подсчитано, что увеличение вложений в повышение качества продукции на 2% на стадии проектирования дает прирост прибыли 20%.

Прочность организации на рынке в значительной степени определяется также ее успехом в повторном бизнесе, означающем, что у нее есть покупатели, стабильно потребляющие ее продукцию, т.е. у организации есть своя “платформа”. Практика показывает, что организации, фирмы, у которых повторяющиеся продажи составляют менее 80-90%, начинают сталкиваться с серьезными финансовыми проблемами, поскольку затраты на новые продажи примерно в 8-9 раз превышают расходы на повторяющиеся продажи. Но рынок постепенно изменяет интерес к тем или иным группам покупателей, а именно: те, кто раньше представляли большой интерес, спустя какое-то время могут перейти в разряд менее значимых, а изделия, которые еще вчера были современными, завтра могут стать старомодными. Поэтому необходимо, чтобы 10-15% товаров были ориентированы на будущее. Это создает необходимую гарантию безопасности организации в будущем.

Зарубежный опыт свидетельствует, что обычно проходит 3-4 года, пока предприниматель начнет получать прибыль от изготовления нового товара. следовательно, для успеха на рынке тоже требуется 3-4 года.

Исходя из этого срока и необходимо оценить, во что обойдется начинание, и какими средствами организация (фирма) готова рискнуть.

И, наконец, при выходе на новый рынок нужно быть уверенным в правильном выборе предлагаемой системы сервиса и доставки, нужно помнить о своих клиентах и делать для них все, чтобы они остались довольны. Следует неуклонно добиваться доверия потребителей к организации. А это возможно только в том случае, если бизнес ведется честно. Все эти положения необходимо учитывать при разработке бизнес-планов.

В бизнес-плане выделяется несколько разделов:

— продукция или вид у слуг,

— оценка рынка сбыта и конкуренция,

— стратегия маркетинга,

— план производства,

— организационный план,

— оценка риска и страхование,

— финансовый план и стратегия финансирования.

В разделе «Продукция или вид услуг» дается обоснование тому, какие потребности призваны удовлетворять новый продукт, изделие и какие выгода они дают потребителю. При создании новой технической продукции в этом разделе отражаются и вопросы технического сервиса.

Раздел «Оценка рынка сбыта и конкуренция» определяет покупателя новой продукции, возможных конкурентов в производстве новом продукции и их сильные и слабые стороны.

Основными элементами раздела «Стратегия маркетинга» являются ценообразование, реклама, стимулирование продаж.

В разделе «План производства» дается расчет производственной мощности по выпуску новой продукции и определяются объемы ее выпуска, указываются поставщики сырья, материалов и условия поставок. Составной частью этого раздела являются также вопросы утилизации отходов и очистки выбросов.

Раздел «Организационный план» характеризует потребность нового производства в кадрах, в т.ч. в дипломированных специалистах, содержит расчеты общего фонда заработной платы, отражает организационную схему управления производством.

Создание нового производства связано с той или иной степенью риска, поэтому составной частью Бизнес-плана является раздел «Оценка риска и страхование». В нем указываются все типы рисков, с которыми может столкнуться новое производство (землетрясение, наводнение, финансовые и материальные потери и т.д.), и способы предотвращения возможных потерь от них.

Завершающим и обобщающим разделом бизнес-плана является «Финансовый план и стратегия финансирования», где дается стоимостная оценка показателей предыдущих разделов, прогноз объемов продаж, определяется общая сумма средств на создание нового производства, указываются источники их получения и сроки полного возврата.

М.Горький в свое время обращал внимание на то, что «ежели человек не хоронит себя в деньгах, а вертит ими с разумом, это и ему честь и людям польза». Бизнес-план как раз и призван отражать эту идею.

Перспективное, особенно долгосрочное, планирование должно опираться на прогнозирование. Прогнозирование — это предвидение, обоснованное предсказание о возможных, состояниях объекта управления в будущем. А что такое будущее или грядущее с позиций его познания? По образному определению поэта И. Бродского «грядущее есть форма тьмы”. Близкое к нему определение «будущего» дает писатель Ю.Бондарев. В его трактовке будущее — это «призрак в облаках тумана». В приведенных определениях будущего, как и в ряде его других определений (а их существует немало), отмечается одна общая черта будущего — его неясность, неконкретность. Основа этому — недостаток информации о будущем. Знать же о нем необходимо больше, так как именно в будущем произойдет реализация тенденций настоящего. Еще в древней Греции считалось, что плох тот правитель, который заботится лишь о настоящем, но не думает о будущем. Представления о будущем конкретизируются путем прогнозирования.

Прогнозирование, являясь основой планирования, охватывает комплекс вопросов развития управляемого объекта, т.е. его социально-экономическую и научно-техническую стороны. Назначение прогноза – показать, чего может достигнуть управляемый объект (коллектив) при тех или иных условиях, в плане же отражается то, что должно быть достигнуто. Принципиальной особенностью прогнозирования является то, что оно осуществляется в условиях значительной неопределенности. Это предопределяет необходимость выполнения его в нескольких вариантах.

Как известно, для прогнозирования применяются различные методы: метод «Дельфы», метод целевого прогнозирования, метод корреляции и др. Метод «Дельфы» (или метод экспертного прогнозирования) основан на привлечении к прогнозированию группы соответствующих специалистов (экспертов), которые высказывают (анонимно) свои предположения по предстоящему развитию того иди иного процесса в управляемом объекте. Полученные ответы обобщаются и используются при разработке прогноза.

Целевое прогнозирование исходит из того, что сначала принимается решение о достижении управляемым объектом конкретной цели, а затем устанавливается, что для этого нужно осуществить в технологической, технической, и других областях, и когда это может быть достигнуто.

3а рубежом для прогнозирования, в частности, сбыта продукции (а это в рыночной экономике является одним из основных вопросов преуспевания фирмы и главным критерием в определении объема производства) используется метод совокупных мнений работников сбыта (аналогичный методу «Дельфы») и метод ожидаемых запросов потребителей, который основывается на опросе фирмой своих клиентов. Собранная таким путем информация о том, что хотят в будущей приобрести клиенты, обрабатывается и служит основой для разработки прогноза по сбыту.

Широкое применение в прогнозировании находит и метод корреляции, предусматривающий установление зависимости между каким-либо показателем производства и каким-либо одним или несколькими другими факторами и ее экстраполяцию на будущее.

На предприятиях и АО могут выполняться, конечно, не все прогнозы. Многие из них предприятиям и АО просто не под силу. Ряду прогнозов необходим, как минимум, отраслевой масштаб. Это, например, прогнозы структуры выпуска продукции, ее душевого потребления, цен на сырье, долгосрочные прогнозы в области технического прогресса и др. Их могут выполнять лишь научно-исследовательские организации, располагающие соответствующими подразделениями и квалифицированными кадрами.

Прогнозы могут распространяться на различные периоды и в зависимости от этого делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочный прогноз охватывает период до одного года. Среднесрочный прогноз распространяется на период от 2 до 5 лет, долгосрочный — свыше 5 лет.

Продолжительность прогноза определяется целью, которая перед ним ставится. Краткосрочные прогнозы необходимы для обоснования годового объема производства и сбыта той или иной продукции. С помощью среднесрочного прогноза определяются тенденции развития производства, спроса и цен на продукцию в предстоящие года, а основная сфера долгосрочных прогнозов — научно-технический прогресс. Вот один из таких прогнозов. В 1997 году в ООН выполнен долгосрочный экологический прогноз по воде. Согласно этому прогнозу в мире быстро нарастает дефицит питьевой воды. Уже в настоящее время его ощущают 40% населения Земли, а к 2030 году дефицит может достигнуть критической точки, т.е. 100%. Следует отметить, что прогноз ООН указывает на приближение очень серьезного глобального экологического кризиса, и в менеджменте он не должен оставаться без внимания.

Что касается точности прогнозов, то она снижается по мере увеличения периода прогнозирования. В зарубежной практике, например, при краткосрочном прогнозировании считается допустимой погрешность до 5%. А вот один из примеров, характеризующих степень точности долгосрочных прогнозов. В 1937 г. американскими учеными был разработан и опубликован прогноз в области науки и техники на 30 лет вперед. И что же получилось в действительности? Наряду с рядом правильных предсказаний в этом прогнозе даже не были упомянуты радиолокаторы, транзисторы, атомные устройства, электронно-вычислительные машины. Объяснить это можно лишь тем, что очень трудно предсказать что-либо, если у него нет видимых корней в настоящем.

Перспективное планирование тесно связано со стратегией. Стратегия (от греческого strategia). применительно к предприятию или АО означает определение их главных долгосрочных целей, выработку образа действий для достижения этих целей. Стратегия, которая дает единое, главное направление деятельности предприятия или АО в целом и определяет использование их ресурсов, называется генеральной. Ее должно разрабатывать высшее звено руководства предприятием, АО. Одна из важных областей генеральной стратегии предприятия, АО — это выбор той продукции, на выпуск которой они должны быть нацелены, т.к. этим выбором определяется состав производственного оборудования, структура производства он оказывает большое влияние на маркетинг, размер прибыли, затрагивает целый ряд других сторон их деятельности.

Существуют и вспомогательные стратегии. Если, например, генеральной стратегией предприятия, АО является стремление занять ведущее положение в области производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции, то стратегия подразделений маркетинговой службы, играющая роль вспомогательной стратегии к указанной выше стратегии предприятия, заключается в выявлении регионов, где запросы в данной продукции еще не удовлетворены, и в правильном установлении цен на нее. Стратегией (но не генеральной) можно назвать ориентированную на перспективу подготовку высококвалифицированных менеджеров в области маркетинга для предприятий и АО.

Таким образом, на предприятии, в АО действует, как правило, комплекс стратегий. Однако, все они призваны в конечном итоге содействовать осуществлению генеральной стратегии.

Стратегия управления неразрывно связана с тактикой, которая представляет собой выбор конкретных путей и этапов движения к цели в рамках принятой стратегии. Правильное сочетание стратегии и тактики в управлении объектом обеспечивает выбор наилучших вариантов действий менеджера в конкретных условиях. Известны и применяются тактики: выжидания, осмотрительности, агрессивности, невмешательства, маневрирования, решительности, настойчивости и др. Избранная менеджером, органом управления тактика оказывает свое воздействие на объемные показатели, их динамику, предопределяет успех или неудачу на рынке, банкротство или процветание и т.д.



Adblock detector