Матрица БКГ и Джи-И-Маккензи

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), мат-рица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию пред-приятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относитель-ной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по срав-нению с основными конкурентами (рис. 5.1).

Доля на рынке

Высокая Низкая

Высокие «Звезды» «Трудные дети»

Темпы роста спроса

«Дойные коровы» «Собаки»

Низкие

Рис. 5.1. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «I». Если отношение до-ли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предпри-ятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испыты-ваемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную .ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля пу-тем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями час-то приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дой-ных коров»

• возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет опре-делять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капитало-вложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выра-зительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты толь-ко применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности разви-тия. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую даль-нейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инве-стиций и др.

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привлека-тельность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательно-сти рынка (рис. 5.2)/

Стратегическое положение

Сильное Слабое

Высокая «Оптимизировать» «Усилить или удер-жать»

Привлека-тельность рынка

«Извлекать полную выгоду» «Уходить»

Низкая

Рис. 5.2. Матрица Джи-И-Маккензи

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в усло-виях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста

• норма прибыли

• уровень цен

• состояние конкуренции

• барьеры выхода на рынок

• социальная роль

• правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике Ансоффа рассчитыва-ется следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста ґ Перспектива рентабельности ґ Пер-спектива стабильности.

Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, соци-альных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые ин-тересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных ме-тодов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает ры-ночный спрос, который, как известно, развивается под влиянием большого числа различных факторов.

Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется экспортно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уро-вень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа сте-пени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенци-ал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход

• возможности производства

‘ финансовое положение

• эффективность продаж

• конкурентоспособность цены

• образ на рынке

• культура предприятия

• стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле:

Стратегическое положение = Инвестиционная позиция ґ Рыночная позиция ґ Со-стояние потенциала.

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной вели-чины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стра-тегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, диффе-ренциации деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, соз-дания привлекательного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его со-стояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.

Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ограничения и недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества информации и ими достаточно трудно оперировать. Возможны различные подходы к их оценке.

Наряду с двумерной используется и многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где вы-деляется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегическо-го положения предприятия (рис. 5.3).

Инвестирование Инвестирование Сохранение

Инвестирование Сохранение Уход

Сохранение Уход Уход

Рис. 5.3. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках кото-рых формируется маркетинговая политика:

1. Наступательная стратегия (инвестирование).

2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).

3. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследо-ванием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на заме-ну нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с сокраще-нием производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, от-казом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на следующем:

• четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам

• выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать страте-гическую ценность различных направлений

• матричное представление результатов стратегического мышления.



Adblock detector