Новая матрица БКГ и внешних приобретений

 

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциаль-ным возможностям (рис. 5.5).

Тип стратегии

Диверсификация Интеграция

Новые области «Дивергентные при-обретения» «Вертикальная инте-грация»

Область дея-тельности

«Конвергентные приобретения» «Горизонтальная инте-грация»

Сходные области

Рис. 5.5. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится пред-приятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвер-гентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые пред-приятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добива-ется синергетического эффекта и расширения потенциального рынка.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствова-ния товара, инноваций

• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, кана-лов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенци-альных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производствен-ной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства пред-приятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантирован-ного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (об-ратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продук-ции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить оп-ределенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспе-чения лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке

 

• развитие продукта с использованием новых технологий

• использование современных методов распределения

• гибкую политику цен

• активную рекламу и стимулирование.

Новая матрица БКГ (рис. 5.6) рассматривает возможности роста предприятия на осно-ве стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей: |

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%)

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Эффект издержки/объем

Высокий Низкий

Сильный «Специализирован-ная деятельность» «Фрагментарная деятельность»

Эффект диффе-ренциации това-ров

«Концентрирован-ная деятельность» «Бесперспективная деятельность»

Слабый

Рис. 5.6. Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявле-ния обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издерж-ки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и по-глощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при на-чальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основан-ной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.) Второй случай — это заказная работа, тре-бующая разработки высокодифференцированной продукции.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.



Adblock detector