«Скучно на этом свете, господа…», или Синдром стабильной кампании


Андрей Кашпур, C&C group’s 
«Пять лет на рынке!», «опыт работы», «мы — стабильная кампания!», «нам доверяют профессионалы!», — все чаще и чаще подобные слоганы появляются в рекламных материалах отечественных компаний. Уже прошла волна празднования первой годовщины и первого месяца существования на рынке, многие и многие компании исчезли, а оставшиеся закрепились, укрупнились, «постарели» и «заматерели». 
Наступает время «стабильных компаний»: планирование развития, маркетинговые стратегии — на год, три, пятилетку. Стабильные зарплаты и стабильные карьеры — все почти как в «цивилизованных странах», но вот…

Уволился один работник, второй, за ними уходит третий. В чем причина? Почему в коллективе поселилась апатия, почему падает производительность труда, почему люди начинают «халтурить» и «шабашить»? 
Фирма «заболела» синдромом стабильной компании. 


Синдромом стабильной кампании (ССК) можно назвать массовое возникновение среди сотрудников негативных личностных настроений, вызванных неудовлетворенностью темпами роста личного благосостояния и социального статуса, которые приводят к снижению мотивации персонала и/или к оттоку специалистов (повышению текучести кадров). 
«Шанс — он выпадает только раз!»

Проще говоря, синдромом стабильной кампании — это когда большинство сотрудников считает, что они слишком медленно развиваются в «этой организации», «их труд не ценят» и «в другом месте карьеру они сделают значительно быстрее». 
Причиной возникновения таких настроений, как это ни странно, часто служит именно… стабильность: регулярная выплата зарплат, планомерное улучшение условий труда и социальной защищенности сотрудников компании. Известно, что достаточно долгое время наша страна находилась в состоянии бурной перестройки; как грибы, появлялись новые фирмы, рынки и виды деятельности. Казалось, капитал возникал из воздуха и в нем же растворялся. 
Каждый из нас может вспомнить минимум пару случаев, когда вчерашний инженер, киномеханик, повар становился крупным бизнесменом или предпринимателем. Компании и организации бурно развивались, молниеносно делались карьеры: 25-летние директора, 20-летние начальники отделов. Год работы — и ты вице-президент, два — имеешь свой бизнес. Конечно, мы не помним тех, кто «слетел», не удержался, разорился, влез в долги, погиб, эмигрировал и пр. Но мы помним победителей и стараемся равняться на них. В этом нет ничего плохого, просто период бесшабашных войн подходит к концу и все реже возникают фирмы, за полгода переворачивающие и перекраивающие рынок, все реже случаются головокружительные карьеры. 
Однако обыватели, рядовые менеджеры и даже их начальники продолжают мечтать о чуде. Им начинает казаться, что их недооценивают, что в стабильной компании они упускают возможности, что где-то рядом их ждет Шанс. Такие настроения характерны именно для успешных компаний, которые прочно заняли свою долю рынка и уже не ведут агрессивной захватнической политики. Их сотрудники освобождены от размышлений о хлебе насущном и воспринимают теперешнее благосостояние как нечто само собой разумеющееся. Впрочем, это может быть даже и не вся компания, а лишь ее подразделение, персонал которого забыл о «режиме военного времени» и ведет вполне сытый и размеренный образ жизни. 
Перечислим основные факторы, способные привести к возникновению в коллективе синдрома стабильной кампании: 
застой в появлении новых руководящих вакансий; карьерный рост в фирме происходит естественным путем — замещением выбывшего; 
отсутствие внутреннего «движения» в коллективе — все спокойно, все понятно; 
стабильно выплачиваемая зарплата, которая растет планомерно, но не существенно; 
устоявшийся коллектив структурных подразделений и отделов (низкая текучесть кадров); 
рутинный круг обязанностей сотрудников, редкое появление новых задач. 
Стадии развития синдрома

I. Самая легкая, начальная, стадия ССК — снижение мотивации сотрудников и, как следствие, снижение эффективности их труда. Появляется и становится навязчивой мысль о том, что «наша компания меня не ценит, здесь карьеру не построишь и нужно искать что-то получше». Такое состояние в коллективе может продолжаться достаточно долго, но рано или поздно оно перерастает в более серьезные кризисные формы. 
Практически на этом этапе синдром протекает в латентной, скрытой, форме. Выявить его бывает достаточно трудно — внешне он зачастую никак не проявляется, а для обоснования падения эффективности труда всегда найдется масса других причин. Особенно, если речь идет об интеллектуальной или творческой работе. 
Определить зарождающуюся болезнь можно проанализировав темы общения сотрудников между собой, например, об ССК с большой долей вероятности свидетельствуют: недовольство перспективами, поиск и обсуждение вакансий на стороне, критика консервативности руководства, воспоминания о «добрых, старых временах» и т. п. Кроме того, топ-менеджеру следует обратить внимание на реакцию сотрудников на указания непосредственного руководителя и попытки шантажа собственным уходом в случае недовольства. 
Естественно, все эти факторы присущи любому коллективу, поэтому бить тревогу нужно тогда, когда описанные выше «симптомы» уже не единичны и начинают приобретать массовый характер. 
II. Обострение происходит, как обычно, внезапно — так наступает стадия активизации синдрома стабильной компании. В один прекрасный день начинается бунт: либо массово ложатся на стол заявления об уходе, либо сотрудники начинают требовать несусветного повышения зарплат и предоставления «старикам» сумасшедших льгот и бонусов. Возможно, более легкая форма протекания «болезни» — повышение показателей текучести кадров (до 30% в месяц); оставшиеся или «сидят на чемоданах», или откровенно саботируют работу. 
Скорость и время перехода от начальной стадии к кризисной бывают различными: от месяца до пары лет (больших сроков на Украине не зафиксировано), что зависит от ряда внешних и внутренних признаков. Среди них: 
активность конкурентов, которые начинают переманивать ваших специалистов посулами и высокими должностями (часто условия для «перебежчика» остаются по сути прежними, но создается эффект новизны). 
ситуация на рынке в целом. Если рынок переживает рост или наоборот спад, то внешние условия для развития ССК наиболее благоприятны: существует масса компаний нуждающихся в высококлассных специалистах. Видя большой спрос на свои услуги, ваши сотрудники скорее всего созреют к тому, чтобы покинуть вас и попробовать себя на новом месте; 
активизация лидеров негативного мнения. Они всегда есть в коллективе, однако обычно их влияние несущественно, особенно в успешных компаниях. Парадокс, но зачастую сами «негативные лидеры» не склонны менять работу, их вполне устраивает процесс «разоблачения» и «борьбы». 
точка кипения в коллективе. Количество недовольных условиями работы достигает в коллективе критического значения, и люди начинают объединяться в стихийные группы. Степень недовольства растет пропорционально квадрату количества вовлеченных в такие группы. 
III. Затухание, переход в хроническую форму. Данный этап наступает в тот момент, когда большинство ваших сотрудников уже уволились и вы вдруг спохватились и начали принимать меры: «кнутом и пряником» удержали остальных, набрали новичков, провели реорганизацию структурных подразделений и т. д. и т. п. 
Ситуация стабилизируется, «болезнь» переходит в хроническую форму. В результате — вы навсегда остаетесь с ощущением внезапного кадрового провала, а ваши сотрудники будут рассказывать легенды о том, как лучшие специалисты ушли и стали «там» большими начальниками, владельцами собственного бизнеса и вообще достигли успеха. Таким образом, ваш коллектив будет готов вспыхнуть в любой момент — когда вы вновь станете... стабильной компанией. 
Что делать? 
Как и при лечении любой болезни, в борьбе с синдромом стабильной компании существуют профилактические, терапевтические и радикальные меры. 
Начнем с профилактики. Проще не допустить, чем потом лечить — известный постулат медицины. В нашем случае ситуация примерно такая же, однако она осложняется естественной загруженностью руководства, текучкой и невниманием (непониманием) процессов, происходящих в коллективе. Однако следует отметить, что для устранения возможности появления ССК нужно предпринять не так уж и много действий — главное ликвидировать причины. 
Вот краткий перечень основных инструментов «профилактики»: 
создать искусственный карьерный рост. Зачастую продвижение внутри подразделений в стабильных компаниях незначительно: менеджеры сидят на своих местах годами. Поэтому необходимо создать искусственное движение вверх: менеджер становится «старшим менеджером», затем «специалистом», «ответственным специалистом», «зав. сектором», «зам. начальника участка» и т. п. Аналогичные действия производим с персоналом низового звена: присваиваем разряды и звания (старший рабочий, «мастер своего дела» и т. п.); 
карьерный рост необходимо подкрепить деньгами. Так или иначе зарплата постепенно возрастает (если конечно компания успешна и ее руководство понимает принципы материального стимулирования). Необходимо увязать повышение зарплаты с повышением статуса (присвоением нового «звания»); 
повысить заинтересованность сотрудников в эффективной работе. Для этого можно использовать традиционный набор выделения и поощрения лучших: от доски почета, до присвоения звания «Лучший работник года». В одной компании были даже созданы собственные ордена из драгметалла, дающие их обладателям конкретные льготы и бонусы. 
Главное — создать движение в устоявшемся коллективе и не дать ему впасть в состояние созерцания «успехов у других». 
Что касается терапевтических и радикальных мер лечения синдрома стабильной компании, здесь, к сожалению, общих рецептов нет. Впрочем, в Украине пока нет и этого «заболевания» в чистом виде: обычно ССК отягощен целым рядом побочных эффектов и других корпоративных болезней. Поэтому приведем несколько практических примеров, которые помогли устранить нам описываемый синдром. 
В одном случае нам удалось прекратить массовый отток сотрудников просто вернув назад одного «перебежчика». К тому времени он понял, что обещанные ему конкурентами золотые горы — миф и сам захотел вернуться. Мы его нашли и вернули в коллектив, а он начал рассказывать всем, как плохо живется вне родной компании. Дальше в ход пошли все те же профилактические меры. 
В другом случае нам удалось решить проблему более радикальным методом: образцово-показательно были уволены лидеры негативного мнения (уволить было не проблемой, труднее было их вычислить). Оставшимся были присвоены новые звания (старший менеджер, начальник сектора и т. п.), синхронно были перераспределены обязанности. 
Особо интересен случай, когда руководитель крупного молочного завода боролся с ССК тем, что регулярно перетасовывал своих сотрудников: был начальником лаборатории — стал коммерческим директором, был технологом — стал начальником лаборатории, был заведующим гаражом — стал начальником службы безопасности и т. п. Результат — четыре года стабильной работы и ни одного летуна. 
Однако повторимся: проще не допустить, чем потом лечить. Поэтому при появлении первых же симптомов приступайте к лечению не мешкая. 
Если же ситуация у вас под контролем — не забывайте о профилактических мероприятиях. 
«МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР» №4 2002 г.