Основы организационного дизайна

 

В подвале дома г-жи Раку оборудована мастерская по изготовлению гончарных изделий. Данный процесс предполагает выполнение нескольких задач – надо размять глину, сформовать изделие, обработать и подсушить его, покрыть глазурью, обжечь в печи. Координация этих задач не представляет проблемы все задачи хозяйка мастерской выполняет сама.

А вот честолюбие г-жи Раку и привлекательность ее изделий создали сложности: заказы на керамику превысили производительность одного человека. Поэтому она наняла себе в помощницы мисс Биск, которая мечтала стать керамистом. Ее появление означало, что г-жа Раку должна была поделить работу. Поскольку владельцы магазинов, с которыми она сотрудничала, настаивали на поставках авторской керамики г-жи Раку, было решено поручить мисс Биск две задачи – разминать глину и готовить глазурь. Разделение труда потребовало координации выполняемых работ, что для работающих в одной гончарной мастерской женщин оказалось проблемой незначительной (им было достаточно неформального общения).

Все шло хорошо, но вскоре г-жу Раку опять завалили заказами. Понадобились еще помощники. Предвидя, что настанет день, когда им придется изготавливать изделия самостоятельно, она решила нанять выпускников местной гончарной школы. Если на обучение мисс Биск ушло какое-то время, то трое новых работников знали, как им следует работать с глиной и смешивать глазурь. Даже когда в мастерской трудились пять человек, координация их действий проблем не вызывала.

Но с появлением еще двух новых работников возникли трудности. Однажды мисс Биск споткнулась о бадью с глазурью и разбила пять готовых горшков в другой раз, открыв печь, г-жа Раку обнаружила, что несколько кашпо по ошибке покрыты глазурью цвета фуксии. В тот момент она поняла, что координировать действия семи человек с помощью такого простого механизма, как неформальные коммуникации, уже невозможно. Положение усугублял тот факт, что г-же Раку, которая отныне официально именовалась президентом фирмы Сегатгсз 1пс., приходилось все больше времени тратить на общение с клиентами в костюме от Мапте/г/го ее можно было видеть чаще, чем в рабочих джинсах. Мисс Биск была назначена менеджером мастерской теперь в ее обязанности входили контроль и координация работы мастеров-керамистов.

 

Фирма развивалась. Крупные перемены произошли с приходом техника-нормировщика. Он рекомендовал организовать процесс труда так, чтобы для одного типа изделий (цветочные горшки, пепельницы, подвесные кашпо, фигурки животных) каждый работник выполнял только одну задачу: один разминал глину, второй формовал изделия, третий их обрабатывал и т. д. Таким образом, производство приняло форму четырех поточных линий. Каждый работник следовал заранее разработанным для обеспечения общей координации стандартным инструкциям. Изменилась и система распределения.

Компания Сегагтсз 1пс. отказалась от поставок своей продукции в торгующие изделиями кустарных промыслов магазинчики. Г-жа Раку принимала только заказы на большие партии товаров, преимущественно – от крупных оптовых покупателей.

Но ее амбиции были безграничны, и когда подвернулся случай расширить специализацию фирмы, г-жа Раку его не упустила. Сначала она взялась за производство керамической плитки, потом фурнитуры для ванной и, наконец, кирпичей. Фирма разделилась на три подразделения – потребительских товаров, строительных товаров и товаров производственного назначения. Из своего офиса на 55-м этаже небоскреба РоШгу Тожег(« Глиняная Башня») г-жа Раку координировала деятельность подразделений, ежеквартально проверяя, насколько эффективно они функционируют. Если показатели прибыли и роста были ниже запланированных, она лично принимала необходимые меры. Однажды, сидя в своем кабинете над расчетами бюджета, г-жа Раку, засмотревшись в окно на соседние небоскребы, решила переименовать фирму в «Сегатко». Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления цветочных горшков до снаряжения космической экспедиции на Луну – выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координ

ация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.