Внешняя среда

 

В отношении факторов внешней среды дивизиональная форма принципиально отличается от четырех других конфигураций. Каждая из них имеет собственное особое окружение, в частности занимает одно из четырех положений матрицы статики-динамики, простоты-сложности, описанной в гл. 6. Иначе говоря, тогда как положение других конфигураций во внешней среде определяют преимущественно широкие показатели стабильности и сложности, позиция дивизиональной формы определяется еще одним, более узким показателем окружения – рыночным разнообразием, в частности товарным. Это ограничивает, в сравнении с другими четырьмя конфигурациями, диапазон применения дивизиональной формы.

Тем не менее у дивизиональной формы есть предпочтительное окружение, которое она «делит» с механиста ческой бюрократией. Оно связано с еще одним необходимым условием использования дивизиональной формы — выпуском (в частности, стандартами производительности или исполнения), который должен быть стандартизирован. Как мы видели в предыдущей главе, сложные условия внешней среды обусловливают выпуск, который не может быть просто измерен или стандартизирован. Подобным образом в динамичном окружении нельзя с легкостью установить стандарты выпуска и производительности. Поэтому дивизиональная форма наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии. Это приводит к довольно точной спецификации условий, которые чаще всего сопровождают данную конфигурацию: дивизиональная форма есть структурная реакция на механистическую бюрократию, действующую в простой, стабильной внешней среде (обычно не имеющей зн

ачительного эффекта масштаба) с горизонтально диверсифицированным ассортиментом продуктов или услуг.

Когда организация пытается навязать дивизионализацию организационным единицам, работающим в других условиях – сложных или динамичных, – где результат невозможно измерить с помощью контроля над исполнением, обычно возникает гибридная структура. На самом деле, чтобы контролировать подразделения, штаб-квартира вынуждена использовать не стандартизацию выпуска, а какой-то другой механизм. Если она обращается к правилам и инструкциям – то есть устанавливает стандарты, которые непосредственно контролируют решения и рабочие процессы подразделений, – возникает гибрид с механистической бюрократией, наиболее вероятно – дубль-бюрократия. Если же менеджеры штаб-квартиры решают пристальнее следить (применяя прямой контроль) за подразделениями посредством более тесных контактов с их руководителями, то возникает гибрид с простой структурой, который можно назвать индивидуализированной дивизиональной формой. С другой стороны, если они будут пытаться контролировать поведение дивизионов преимущественно через социализацию – то ес

ть назначая руководителями подразделений только тех менеджеров, которым полностью доверяют, поскольку те прошли специальный курс индоктринации, или по иным причинам, – возникает гибрид с отдельными характеристиками профессиональной бюрократии, который мы называем социализированной дивизиональной формой.

Конкуренция – еще одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной формы. В частности, анализ результатов исследований деятельности нескольких европейских международных компаний позволил Л. Франко сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию (Franko, 1974). Он обнаружил, что являющиеся членами картелей европейские фирмы склонны сохранять свои функциональные структуры еще длительное время после диверсификации. И по данным Б. Скотта, дивизионализация в Америке стремительнее всего распространялась в то время, когда давление конкуренции усугублялось антитрестовским законодательством и экономическими условиями, а в Европе – когда усилению конкуренции способствовало создание Общего рынка и в 1960-е гг. предложение догнало спрос (Scott, 1973:141).

Выдвигаемые аргументы представляются нам убедительными, но не единственными для дивизиональной формы. Именно потребность в эффективности подталкивает все организации к тому, чтобы адаптировать свои структуры к сложившейся ситуации. (О чем говорит гипотеза о согласованности из гл. 6). Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные линии.

Что можно сказать о факторах возраста и размера организации? Хотя значительные размеры сами по себе не приводят к дивизионализации, нам представляется, что крупнейшие американские корпорации не случайно так широко используют эту форму. Справедливо также и то, что по мере роста организаций усиливается их склонность к диверсификации, а затем и дивизионализации. Это объясняется, во-первых, действием защитного инстинкта: крупные производственные фирмы склонны к организации по типу механистической бюрократии, то есть структуры, стремящейся, как мы отмечали в гл. 9, избегать рисков. Диверсификация позволяет распределить и тем самым уменьшить риски. К тому же, чем крупнее фирма по сравнению со своими конкурентами, тем больше у нее шансов занять ведущие позиции на традиционном рынке. В конечном итоге она просто исчерпает все возможности для дальнейшего расширения (так как не останется свободных долей рынка или ее использование ею доминирующего положения приведет к нарушениям антитрестовского законодательства), что вы

нудит ее искать другие направления развития. Поэтому она диверсифицирует свою деятельность, а затем и дивизионализируется. Кроме того, как уже говорилось, при дивизионализации создается сильный кадровый ресурс генеральных менеджеров, выступающих за более широкую диверсификацию и дальнейший рост компании. Следовательно, правомерным является утверждение о наличии важной взаимосвязи между размером организации и дивизионализацией и, в качестве промежуточной переменной, – диверсификацией. Крупнейшим корпорациям – за небольшим исключением фирм, которые в силу аномально высоких постоянных издержек не выходят за рамки одного предприятия, – дивизионализация не только необходима, но именно ей, прежде всего, они обязаны своим статусом.

На самом деле многие корпорации выросли до таких размеров и так расширили свою деятельность, что дивизиональная форма перестает отвечать их потребностям. Они выбирают ее вариацию, которую мы называем мультипл-цированной дивизиональной формой: с дивизиональными надстройками над подразделениями. Например, региональные подразделения надстраиваются на товарные дивизионы или широкие товарные подразделения («группы») ставятся над более узкими (как в случае с General Electric, см. рис. 11.5).

Помимо размеров с дивизиональной формой связан возраст организации. Если менеджменту крупных организаций не хватает простора традиционных рынков, то на руководство «зрелых» компаний привычные сферы деятельности зачастую просто навевают скуку, а диверсификация для «них – возможность «развлечься». Также нередки ситуации, когда со временем традиционные рыночные ниши компании заполняются конкурентами, что заставляет ее менеджмент искать новые перспективные сферы деятельности. Таким образом, поскольку дивизионализация наиболее популярна среди самых крупных и зрелых организаций, мы и определили в гл. 6 дивизиональную форму как третью стадию структурного развития, следующую за механистической бюрократией.

 

Однако дивизиональная форма не обязательно всегда следует за другими конфигурациями (как более поздняя стадия развития). По сути, жизнь некоторых организаций начинается именно с этой формы. Они дивизионализируются, так сказать, с нуля, то есть скорее аккумулируются, нежели диверсифицируются. Самостоятельные организации объединяются в новые союзы – возможно, рассчитывая выиграть от укрупнения своих финансовых ресурсов или вспомогательных служб, – не собираясь при этом терять свою прежнюю автономию, то есть естественным образом приходят к одному из вариантов дивизиональной формы. Эти альянсы, получившие название ассоциаций, или федераций, возникают, когда фермеры объединяются в кооперативы, чтобы совместно продавать свою продукцию, или когда небольшие строительные фирмы пытаются вместе противостоять объединениям более крупных конкурентов. Конечно, не все объединения создаются на сугубо добровольных началах. Операторы фондовой биржи завладевают корпорациями по результатам голосования с использованием доверенност

ей и принудительно объединяют их в федерации. То же делает государство, когда национализирует фирмы для объединения их ресурсов в целях государственного планирования или увеличения масштабов производства для противостояния иностранным конкурентам. Когда «союзные» организации производят обычные продукты или услуги, естественно возникает сильная тенденция к консолидации их деятельности в более плотную структуру – особенно к концентрации критических функций в административном центре, и дивизиональная структура склоняется к структуре комплексной механистической бюрократии.

Последние соображения связаны с набором связанных с властью ситуационных факторов, которые также играют важную роль в конфигурации дивизиональной формы. Мы видели, что соображениями власти можно объяснить возникновение федераций: малые организации объединяются, чтобы не попасть под влияние крупных фирм, а государственные органы или владельцы предприятий используют свое влияние, чтобы заставить не слишком склонных к тому партнеров объединиться. Ранее мы уже говорили о роли власти в структуре, о руководителях подразделений, поддерживающих рост, диверсификацию и дивизионализацию, чтобы укрепить свои собственные позиции. Даже в функционально структурированной организации стремление энергичных менеджеров срединной линии к большей автономии равнозначно тяге к дивизионализации на их уровне иерархии. А в случае с высшими руководителями дивизиональная форма является наиболее эффективной структурой, поскольку позволяет множить организационные единицы при относительно небольших усилиях и в отсутствие сколько-нибудь знач

ительной реорганизации. (Внутри высший менеджер должен, конечно, делить эту возросшую власть с руководителями подразделений.) Волны конгломератной диверсификации в промышленности США, по-видимому, являются крупной игрой во власть: главные руководители корпораций состязаются в том, у кого империя больше.

Те же самые факторы власти наверняка присутствуют и в других сферах, помогая объяснить рост популярности дивизиональной формы в профсоюзах, школьных объединениях, университетах и особенно государственных учреждениях. Например, один президент мультиверсистета – одного из шести государственных университетов Канады – оправдывал свои попытки присоединить к своему заведению два самых маленьких из них тем, что правительству было бы «удобнее» вести переговоры с четырьмя университетами, а не с шестью. Но ни словом не обмолвился об увеличении своей власти, о затратах на его администрацию, которой придется поддерживать связи с двумя новыми кампусами, о том, как повлияет на две небольшие профессиональные бюрократии введение еще одного промежуточного уровня контроля.

Когда увеличивается в размере правительство государства (зачастую вдохновляемое на захват власти теми же соображениями «удобства»), оно также вынуждено обращаться к вариантам дивизиональной формы. То есть центральные администраторы, будучи неспособны контролировать министерства и ведомства (подразделения) непосредственно, наделяют их руководителей значительной автономией и затем пытаются установить контроль над результатами их деятельности. Вообще говоря, правительство можно представить как гигантскую дивизиональ-ную форму (это, конечно, упрощение, поскольку между департаментами существуют все виды зависимостей) с тремя ответственными за координацию органами, соответствующими трем формам контроля, используемым штаб-квартирой дивизиональной организации. Технократический по своей природе бюджетный орган контролирует работу различных департаментов комиссия по коммунальному обслуживанию, также отчасти технократическая, отвечает за набор и подготовку менеджеров наконец, исполнительный орган (кабинет министров) р

ассматривает выдвигаемые департаментами основные предложения и инициативы. Пожалуй, естественный результат этой концепции правительства как гигантской дивизиональной формы мы находим в коммунистическом государстве, где общественные корпорации и другие ведомства жестко регулируются системами планирования и контроля, управляемыми могущественной центральной техноструктурой.

Наконец, есть еще и мода, немаловажный фактор популярности дивизиональной формы. Из наших комментариев следует, что эта структурная форма становится все более популярной в государственном и образовательном секторах. В частном секторе, как уже отмечалось, дивизионализация приобрела широкую популярность после реструктуризации в 1920-х гг. компаний du Pont и General Motors. С того времени американские корпорации пережили ряд волн во многом аналогичных структурных перемен. Во многом, как мы видели, они были вызваны диверсификацией. Но не во всем. Как заметил один из исследователей по поводу дат перестройки фирм из списка «Fortune 500», структура также следует моде (Rumelt, 1974 : 149). В последнее время некоторые структуры управления реорганизуются скорее «в ответ на нормативную теорию, нежели на насущную административную потребность» (р. 77). В Европе до недавних пор дивизиональная форма не пользовалась популярностью, и многие диверсифицированные корпорации отказывались от ее использования. Сегодня маятник качну

лся в другую сторону, увлекая за собой некоторые корпорации с интегрированными рынками – к их запоздалому сожалению.