Социальная эффективность системы контроля за исполнением

 

Контроль над исполнением – один из важнейших параметров дизайна дивизиональной формы и основной источник ее экономической эффективности. Однако применение этой системы является причиной возникновения серьезных проблем.

Дивизиональная форма предполагает, что штаб-квартира организации контролирует деятельность подразделений, опираясь на количественные критерии результатов, прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций и т. п. Проблема заключается в том, что эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента, вытесняя цели, не измеримые количественно, – качество продукции, чувство удовлетворения от труда, уровень обслуживания потребителей, отношение к защите природной среды. «Мы в Textron поклоняемся богу Чистой Стоимости» (Wrigley, 1970 : V-86).

Быть может, умей мы разделять социальные и экономические последствия принимаемых в бизнесе решений, число проблем уменьшилось бы. Правительство контролировало бы первые, а корпорации – вторые. Но оба этих фактора неразрывно переплетены: каждое стратегическое решение любой крупной корпорации влечет за собой и экономические, и социальные последствия. В результате система контроля побуждает дивизиональную форму принимать решения, которые в лучшем случае не имеют социального значения, а в худшем являются социально безответственными. Менеджер подразделения, вынужденный заботиться в первую очередь об экономических последствиях принимаемых решений, попросту игнорирует их социальные аспекты. Следует помнить, что конкретные решения дивизиональной корпорации (имеющие социальное значение) контролируются менеджерами подразделений, а не штаб-квартиры. Так, по данным Дж. Боуэра, «рекордные показатели по сравниваемым параметрам демонстрируют те из производящих единственный продукт (недивизиональных) компаний, высшее руковод

ство которых в значительной степени вовлечено в бизнес» (Bower, 1970 : 193).

Роберт Акерман из Гарвардской школы бизнеса проверил предположение о том, что» даже если руководители бизнеса «хотят избегать решений, которые считают безответственными» (Ackerman, 1975 : 4), «трудности, возникающие, когда фирма прислушивается к критике общественности, могут быть связанны именно с теми организационными инновациями, которые позволили ей эффективно справляться с диверсификацией и конкуренцией» (р. vii). Р. Акерман обнаружил, что выгоды от социальной чуткости, такие как «радужный образ в глазах общества… удовлетворение менеджеров от труда… привлекательность фирмы для выпускников вузов как будущего места работы» (р. 55), трудноизмеримы. «С точки зрения бухгалтера у этих выгод очень неудачные характеристики, так как они являются неосязаемыми, неопределенными, их невозможно внести в финансовые отчеты подразделений» (pp. 55-56). Другими словами, их нельзя включить в систему контроля над исполнением. В итоге:

 

…Система финансовой отчетности реально препятствует проявлениям социальной чуткости организации. Концентрируя внимание на экономических показателях, даже не жертвуя при этом долгосрочными выгодами, система направляет энергию и ресурсы на достижение результатов, измеряемых с помощью финансовых критериев. И это, так сказать, их единственная забота (р.56).

Менеджеры штаб-квартиры налаживают связи с общественностью, несут ответственность за надежность корпорации и постоянно испытывают соблазн вмешаться в реакцию подразделений на социальные проблемы. Но характерное для дивизиональной формы разделение труда не позволяет им поддаться искушению автономия подразделений не допускает вмешательства штаб-квартиры в принятие конкретных решений. Но, как мы упоминали, дивизиональная форма склоняется в другую сторону, к ужесточению контроля. Менеджер который должен отправлять отчет в штаб-квартиру 10-го числа каждого месяца, вряд ли придает особое значение результатам, которые в него не включаются. Его внимание поглощено исключительно финансовыми показателями.

Когда гайки системы контроля затягиваются слишком туго, стремление менеджера соответствовать полученным из центра стандартам не оставляет ему иного выбора, кроме как безответственные действия. Как заметил Дж. Боуэр по поводу громкого ценового скандала в General Electric в 1962 г.:

Корпоративное руководство GE потребовало, чтобы все менеджеры подписались под так называемой «директивой 20.5», которая запрещала искусственное завышение цен или любые иные нарушения антитрестовского законодательства. Но распространенная на все без исключения подразделения жестко регулируемая система поощрений и наказаний, требующая ежегодного роста показателей прибыли, оборотов и доли рынка, привела к ситуации, которая (по самым скромным оценкам) способствовала тайному сговору на олигопо-листических и зрелых рынках электрооборудования» (Bower, 1970: 193).

Менеджеры штаб-квартиры могут пытаться противостоять такому недостойному поведению подразделений, открыто заявляя о его неприемлемости, как это сделал Ральф Кординер, занимавший в те годы пост президента General Electric. Но они должны и отвечать за создание и эксплуатацию структуры, которая провоцирует подобное поведение. Вместе с Дж. Боуером мы уверены, что «процесс планирования диверсифицированной (и дивизиональной) фирмы может быть весьма эффективным», по крайней мере экономически, но и способен превратить фирму в «социально безответственную» (р. 193).



Adblock detector