Создание стратегии

 

Очевидно, что в данных структурах стратегия исходит из вершины иерархии, менеджеры которой обладают наиболее широкой перспективой и концентрируют в своих руках огромные властные полномочия. Процесс формирования стратегии, бесспорно, является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельности. Вся необходимая для разработки стратегии информация передается стратегическому апексу, который и формулирует общую стратегию. Затем для реализации стратегия спускается вниз по цепи полномочий и последовательно претворяется в программы и планы действий.

Отметим две основные особенности такой системы разработки стратегии. Во-первых, с самого начала предполагается, что стратегия будет полностью рационализированной (согласно второй схеме потоков из гл. 1). Все принимаемые в организации решения должны интегрироваться в единую систему. Об отклонениях и исключениях сообщается вверх по иерархии до уровня соответствующей организационной единицы, где их воздействие может быть локализовано, а если речь идет об основных функциях – то на стратегическую вершину. В свой черед итоговые решения спускаются вниз по цепи полномочий для реализации в конкретном контексте. Перед нами структура, для которой характерно не столько разделение на рабочие созвездия, когда на разных уровнях принимаются различные решения, но иерархическая структура целей и средств, где менеджеры нижестоящих уровней принимают те же решения, но с другой степенью конкретизации. Например, на уровне вице-президентов принимаются производственные решения о том, сколько денег следует израсходовать на закупку нов

ого оборудования непосредственно на заводе – о том, какое именно оборудование закупать на уровне бригадиров – как будет осуществляться монтаж оборудования. Во-вторых, уникальной чертой этой структуры является строгая дихотомия формулирования и реализации стратегии. Стратегическая вершина формулирует стратегию, а среднее звено и операционное ядро ее реализуют. По крайней мере, такова теория. Теперь взглянем на практическое положение дел.

Рассмотрение нами базовой структуры началось с наблюдения относительно того, что рабочие потоки механистической бюрократии в высокой степени рационализированы, что она ставит простые и однообразные задачи. Теперь мы видим, что механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется, помимо прочего, в простой и стабильной внешней среде.

Деятельность организации в сложных условиях не может быть разложена на простые задачи (рационализирована), а работу в динамическом окружении трудно прогнозировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.

Кроме того, механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Механистическая бюрократия представляет собой вторую стадию структурного развития (описанного в гл. 6): развиваясь и созревая, простая структура превращается в бюрократический механизм.

Механистические бюрократии обычно отождествляются с регулируемыми техническими системами, поскольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации. Эти технические системы варьируются от самых простых до умеренно сложных, но не более того. Высокосложные технические системы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам из числа вспомогательного персонала, а возникающая при этом форма децентрализации несовместима с механистической бюрократической структурой. Подобная техническая система не может быть и автоматизирована, поскольку тем самым устраняется однообразие операционной деятельности и выстраивается иная конфигурация. Таким образом, хотя организация, выполняя стандартизированную деятельность, широко использует средства механизации и компьютеры, она остается механистической бюрократией только до тех пор, пока эти средства не подменяют ее рабочую силу (преимущественно неквалифицированных работников).

Самые известные механистические бюрократии – это фирмы, занятые массовым производством. Их операционные рабочие потоки представляют собой своего рода разомкнутые цепочки, через один из концов которых в систему поступает сырье. В дальнейшем система функционирует герметично, обрабатывая исходные материалы с помощью последовательных стандартизированных операций, в результате чего на другом ее «полюсе» появляется конечная продукция. Эти горизонтальные операционные цепочки обычно сегментированы на звенья, каждое из которых образует один функциональный участок с отчетностью по вертикальной цепи полномочий. Даже в огромных фирмах массового производства эффект масштаба таков, что эти функциональные структуры сохраняются до самого верха иерархии. Аналогично в обрабатывающих отраслях, когда фирма не в состоянии автоматизировать операции, но должна использовать большое число работников, она тяготеет к функциональной структуре механистической бюрократии.

В случае гигантских механистических бюрократий наблюдается любопытный сдвиг во взаимоотношениях между внешней стабильностью окружения и структурной формализацией – зависимой переменной становится стабильность. Эти организации делают крупные капиталовложения в сохранение текущего состояния внешней среды, ибо в противном случае они не смогли бы сохранить свои огромные технические системы. Если некогда они пришли к бюрократизации вследствие устойчивости среды, то, развиваясь, они стремятся к стабилизации окружения. Как пишет Дж. Уорти, «на предприятие оказывалось внешнее давление, которое надо было – пока еще не набрал полной силы научный менеджмент – организовать и контролировать» (/Уог11гу, 1959 : 76). Ни для кого не секрет, что в таких отраслях, как транспорт, металлургия и производство табачных изделий, гигантские корпорации пытаются контролировать факторы спроса и предложения – при помощи рекламных кампаний, долгосрочных контрактов, иногда посредством создания картелей или, о чем уже говорилось, «беря под с

 

вое крыло» осуществление вспомогательных функций. Они также используют стратегии «вертикальной интеграции», то есть распространяют производственные цепочки в обе стороны, становясь поставщиками и покупателями собственной продукции. Это позволяет им включать во внутриорганизационный плановый процесс и регулировать некоторые факторы спроса и предложения. В итоге, окрепнув, механистическая бюрократия может распространить свое влияние на внешнюю среду, пытаясь контролировать все, что может угрожать ее плановым операциям.

Конечно же, континуум механистических бюрократий не ограничивается только крупными производственными или частными организациями. Аналогичную структуру могут использовать небольшие предприятия (например, производители мебели или бумажной продукции), процесс производства которых предполагает выполнение простых однообразных операций. По тем же причинам ее используют многие сервисные организации – их мы называем бюрократиями «белых воротничков». Так, в страховой компании вместо цепочки рабочих на сборочном конвейере мы видим расставленные в шахматном порядке столы конторских служащих, в телефонной компании – кабины телефонистов, в банках – вереницы кассиров в окошках. Результаты работы этих сервисных организаций не похожи на заводскую продукцию – как и цвет воротничков их работников, – но их операционная деятельность, будучи столь же однообразной и малоквалифицированной, также хорошо поддается формализации. К примеру, большая гостиница принимает форму механистической бюрократии потому, что эта форма как нельзя лу

чше соответствует оказываемым ею физическим услугам. На этапе строительства местоположение и размер гостиницы, а также интерьеры ее помещений (то есть, по большому счету, ее товарно-рыночная стратегия) в основном уже утверждены. Ее последующий успех зависит от того, насколько эффективно она управляет операциями и удовлетворяет клиентов. А у клиентов есть определенные ожидания – они надеются не на сюрпризы, а на стабильность. Так, несколько лет назад темой рекламных объявлений огромной гостиничной сети стали слова «Лучший сюрприз каждой гостиницы Но11с1ау 1пп. – отсутствие неожиданностей». Постоялец одной из них, консультант страховой компании Джордж Фрайзьян III, удивлялся:

«Номер был чисто убран. Телевизор работал. Все работало. Поразительно». Еще немного поохав, добавил: «Это как-то связано со 152 стандартами каждой НоНаау 1пп…». Механистические бюрократии хороши там, где необходимы гарантии того, что все пойдет «как по маслу».

Группа бизнес-администраторов Университета Макгилла изучала деятельность охранного агентства, в котором работало 1200 охранников на неполные ставки и 9 менеджеров на полные ставки. Получавшие минимальную заработную плату охранники, были в основном мужчинами-пенсионерами. Они выполняли крайне однообразную и простую работу – например, охраняли перекрестки перед школами, административные здания в нерабочие часы. Соответственно вся деятельность была абсолютно стандартной, а структура – в высшей степени бюрократической. Охранники носили униформу, делились по рангу, соблюдали жесткий дисциплинарный кодекс, инструкции о действиях в той или иной ситуации. Особые правила существовали и для каждого поста. Формализация поведения распространялась не только на охранников. К началу кампании по отбору кадров фирма разработала – на основе своего сборника инструкций – процедуру оценки кандидатов.

За неимением развитой административной иерархии эта организация не была в чистом виде механистической бюрократией: всего несколько менеджеров среднего звена и почти полное отсутствие аналитиков. Ее задачи были столь незамысловаты и неизменны, что менеджмент мог самостоятельно вырабатывать процедуры и затем их внедрять. Следовательно, отсутствовала потребность в техноструктуре. В действительности эта организация была гибридом между простой структурой и механистической бюрократией, который можно назвать простой бюрократией: централизованная, очень бюрократическая, но без развитой административной структуры. Таким образом, крайне простая и почти абсолютно стабильная основная деятельность может избавить механистическую бюрократию от административного компонента.

Еще одно условие функционирования механистической бюрократии – внешний контроль. Согласно гипотезе 14, чем сильнее организация контролируется извне, тем более централизована и формализована ее структура, то есть усиливаются два главных проектных параметра механистической бюрократии. Внешний контроль играет важнейшую роль в правительственных организациях, которые являются типичными примерами конфигурации, называемой государственной механистической бюрократией. Многие государственные службы – министерство связи или налоговые ведомства – относятся к бюрократиям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, но и потому, что должны постоянно отчитываться перед обществом. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны, а потому они повсеместно внедряют системы регулирования.

Контроль является отличительной чертой механистической бюрократии. Естественно, что данной конфигурации, несмотря на присущие ей противоречия, придерживаются и организации, осуществляющие контрольные функции, – органы государственного регулирования, тюрьмы, правоохранительные органы. Они составляют разновидность контролирующих бюрократий. Еще одно условие, подталкивающее организацию к механистической бюрократии, – особая потребность в безопасности и надежности. Организации, специализирующиеся на авиаперевозках или борьбе с пожарами, должны минимизировать свои риски. Следовательно, эти бюрократии, обеспечивающие безопасность, вынуждены всесторонне формализовать действия сотрудников, с тем чтобы добиться точного соблюдения инструкций. Немного найдется пассажиров, желающих приобрести билеты на рейсы авиакомпании с органической структурой, в которой техники, вместо того чтобы строго следовать инструкциям, делают только то, что им интересно, а пилоты могут принять решение о целесообразности посадки в условиях нуле

вой видимости. Равным образом пожарная команда не имеет права по прибытии к горящему дому терять время на получение указаний начальника или дискутировать на тему о том, кто из ее членов должен подсоединять шланг к гидранту, а кто – взбираться по лестнице. Может показаться, что эти организации оперируют в весьма динамичной внешней среде, но фактически большинство ситуаций, с которыми они сталкиваются, предсказуемы – поскольку не раз возникали ранее – следовательно, имеется и возможность формализации управленческих процедур. (Конечно, в непредвиденных ситуациях той же пожарной команде придется действовать как органической структуре.) Подобные организации мы можем назвать контингентными (ситуационными) бюрократиями. Их цель – предоставление не обыденных услуг, а постоянная готовность к возникновению нестандартных для публики и обыденных для них ситуаций. Но поскольку оказываемые ими услуги крайне важны, организации обязаны тщательно разработать процедуры быстрого и эффективного реагирования на каждую прогнозируе

мую аварийную ситуацию. Операторы этих организаций проводят много времени в тренировках, совершенствуя принятые процедуры. Они всегда начеку и надеются, что следующая ситуация не будет из разряда непредвиденных.