Внутренняя мотивация: скрытый резерв эффективности


Алексей Росовецкий

В психологии долгое время доминировали так называемые результативные подходы к изучению мотивации. Смысл их состоит в ответе на вопрос: отчего человек трудится? 
Тут невольно вспоминается одна притча: «Декарт сообщает нам, — пишет Борхес в «Книге вымышленных существ», — что обезьяны, коль захотят, могут говорить, но они предпочитают хранить молчание, чтобы их не заставили трудиться». Человек, в отличие от декартовской обезьяны, работает из желания получить результат и вознаграждение за этот результат, а уже посредством вознаграждения удовлетворить собственные потребности. Возникшая потребность усиливается, становится для индивида все более насущной (возьмем в качестве примера чувство голода) и приводит, в итоге, к возникновению так называемых гомеостатических кризисов, когда оптимальное состояние организма нарушается, растет напряженность. Естественно, человек стремится снять эту напряженность, преодолеть возникший кризис, и после того, как потребность оказывается удовлетворенной, она теряет актуальность, кризис проходит, гомеостаз восстанавливается. 
Однако у гомо сапиенс и обезьяны есть еще более кардинальное отличие: не результатом единым жив человек. При некоторых условиях сам процесс труда выступает для «венца эволюции» достаточно сильным мотиватором. 
Homo agens, или Человек действующий

Помимо потребностей гомеостатических, результативных, человеку присуща врожденная потребность функционировать — видеть, слышать, чувствовать, испытывать возбуждение, стремиться к какой-нибудь цели. Потребность эта ведет к деятельности, что происходит не во имя определенного результата. Целью здесь выступает, собственно, сам процесс действия. 
Следовательно, удовлетворяет потребность в активности не результат; чувство удовлетворения возникает от процесса деятельности, которая носит, таким образом, процессуальный характер, а все ее разновидности лежат в основе (назовем ее так) самодеятельности. Такая побудительная сила получила название внутренней мотивации. Она является доминирующей как в развитии личности и творческого начала индивидуума, так и для эволюции коллектива в целом. Источник внутренней мотивации можно отыскать в ней самой. 
Данная потребность, а также мотивация, что формируется на ее основе, кардинально разнятся от результативно-гомеостатических потребностей и мотивов. Последние теряют свою актуальность вследствие их удовлетворения (после преодоления гомеостатического кризиса). Совсем иначе обстоит дело с удовлетворением процессуальных потребностей — они усиливаются как в процессе, так и в результате активности. Ситуацию можно предельно просто выразить следующим образом: по мере того, как мы предаемся любимому и бесспорно интересному нам занятию, которое приносит нам радость, возникает желание уделить ему как можно больше времени. Процессуальные потребности являются принципиально ненасыщаемыми, посредством их происходит развитие личности, а не только лишь удовлетворение первейших нужд. 
Разновидности внутренней мотивации

Система внутренней мотивации располагает рядом специфических особенностей, которые проявляются даже в наименее развитых ее формах. Она лежит в основе тех категорий потребностей, которые соответствуют высшим уровням в их общей иерархии. 
Кроме того, базовые мотивы (самоактуализация, самодетерминация, самоутверждение) кажутся наиболее специфичными искусству управления. Их наличие и высокий уровень развития чаще всего определяют выбор, обуславливают личностную привлекательность управленческой деятельности, а также профессиональные успехи в ее осуществлении. Для лиц с развитой внутренней мотивацией характерны поглощенность самим процессом деятельности; интерес к ее протеканию, а не только лишь к результатам. Положительный результат сам по себе становится своеобразным средством укрепления и усиления интереса личности к процессу деятельности. 
Рассмотрим разновидности внутренней мотивации. 
Простейшим ее проявлением выступает стремление к двигательной активности. «Волка ноги кормят», — гласит пословица; стремление к двигательной активности сдается обманчиво простой мотивацией, между тем, для расторопного сотрудника шансы к карьерному росту кажутся значительно более высокими. 
Следом отметим стремление к эффективному и экономному освоению мира и поведению в нем. Речь идет о выборе наиболее эффективных форм деятельности, которые ведут к наилучшим результатам, что также считается одной из самостоятельных и врожденных потребностей. Проявление ее следует рассматривать в качестве источника сильных положительных эмоций. Подобная мотивация выступает наиболее творческой, поскольку требует от сотрудника нестандартных решений. 
Немаловажно также стремление к самодетерминации и самоактуализации: человеку свойственна потребность ощущать себя, так сказать, причиной своего поведения, быть его хозяином. Индивиду немаловажно осознавать, что зависит он только от себя, потому вполне естественной кажется потребность сопротивляться попыткам управления извне, когда к человеку относятся, всего лишь, как к средству. «Я» должно быть главным источником поведения человека. 
Кроме того, индивид не просто рассматривает свое «Я» в качестве главной причины своих поступков, но и стремится максимально полно реализовать эту причину (что можно назвать потребностью как можно полнее реализовать свой личностный потенциал). 
Всякому сотруднику необходима возможность продемонстрировать способности, ощутить в полной мере, что его профессиональные и личные качества значимы для других; это очень важно — самоутвердиться в коллективе. 
Таким образом, следует обеспечивать признание результатов деятельности подчиненных, предоставлять им возможность разрешения проблем, которые входят в его компетенцию, консультировать коллег. Необходимо всячески поощрять атмосферу, в которой всякий человек имеет право иметь и отстаивать собственную точку зрения; открытый позитивный конфликт много предпочтительнее латентного противостояния, поскольку в состоянии конфликта люди лучше всего обучаются взаимопониманию — истина, как известна, рождается в споре. Адекватная оценка успеха сотрудника — немаловажный аспект, ведь успех, лишенный признания, ведет к разочарованию, убивает личную инициативу. 
К внутренней мотивации также относится стремление к новизне: когда поток информации извне оказывается перекрыт, это вызывает сильнейшие негативные эмоции — и столь же сильную потребность компенсировать информационный вакуум. Если компенсация оказывается невозможной, возникает состояние сенсорной депривации, которое может привести к серьезным нервно-психическим расстройствам. 
Информационный менеджмент выступает важнейшим компонентом мотивационного процесса. Сотрудники склонны оценивать свою реальную значимость исходя из оперативности и формы получения ими информации. Например, не следует принимать решения об изменениях в характере работы сотрудников без их ведома, даже когда изменения эти позитивны, также нерационально затруднять им доступ к необходимой информации. 
На чашах весов

Снижение внутренней мотивации (либо вовсе ее разрушение) может наблюдаться при ослаблении внешних мотивов и стимулов. Интерес к работе падает в том случае, когда достигнутый результат оказывается не подкреплен — систематически и должным образом! — посредством удовлетворения внешних мотивов. (Наиболее мощной внешней мотивацией выступает, конечно же, материальная.) 
Как внешние, так и внутренние мотивы реализуются достижением целей, им соответствующих. 
Цели, которые отвечают внешним мотивам, носят название экстринсивных, соответствующие внутренним мотивам обозначаются понятием интринсивных целей. 
В том случае, когда мотивация является преимущественно внешней, а цели также носят экстринсивный характер, вряд ли процесс работы обретет глубокий внутренний смысл. Не следует ожидать, что труд подобного рода окажется «делом всей жизни» — скорее определенным средством для достижения иных жизненных целей и ценностей. В том случае, когда имеет место внутренняя мотивированность, а цели носят преимущественно интринсивный характер, ее личностный смысл обретает глубину и богатство — как результат: возрастает, с одной стороны, удовлетворенность субъекта и эффективность его деятельности — с другой. 
Вполне логично, что оптимальный уровень мотивированности труда может быть достигнут лишь при условии «подключения» обоих мотивационных систем, а практическая реализация функции мотивирования должна быть построена на основании учета как внешних, так и внутренних мотивов персонала. В том случае, если эта гармония нарушается, происходит снижение общей мотивации. 
Вообще мера и содержание мотивации, особенно внутренней, заметно меняется в процессе профессиональной карьеры на различных ее этапах (правильнее будет сказать, макроэтапах). Основных макроэтапов различается пять: 
Первый — начальный период карьеры, т. е. вхождение сотрудника в организацию (20–24 года). 
Следующая веха (около 30 лет) характерна стремлением личности заявить о себе, достигнуть успеха, добиться признания. 
Фаза достижения высокого уровня профессионализма, расширения сферы приложения способностей и упрочение занимаемого положения приходится примерно на 35–40 лет. 
Следующий период, известный в качестве «кризиса середины карьеры» (около 45–50 лет), несет переоценку достижений, проделанной работы, возможные сомнения в том, что жизненный выбор оказался правильным. 
Замыкает цикл стадия мастерства, когда высококвалифицированный сотрудник концентрирует внимание на развитии более молодых коллег, стремится к благополучию организации в целом, демонстрирует искусство управления (от 50 лет вплоть до пенсии). 
Здесь само собой напрашивается любопытная аналогия. Если обратиться к астрологии, можно сделать вывод, что макроэтапы профессиональной карьеры напрямую соотносятся с планетарными циклами. 
Фазы Юпитера выступают этапами социальной реализации индивида (к 24 годам он получает высшее образование, находит свое место в социуме, к 36 достигает твердого общественного положения), фазы Сатурна (около 30 лет) — вехами профессиональной деятельности. К 30 годам индивид достигает профессионализма, к 60 становится профессионалом высокого класса, передает опыт другим; именно Сатурн ведает вопросами управления, поэтому возрастные этапы в 30, 45 и 60 лет выступают вехами управленческой карьеры. Причины «кризиса середины карьеры» следует искать в обороте Хирона, планетоида, чей цикл составляет 50 лет, а влияние обуславливает ситуации двойственности и выбора. 
Впрочем, можно не верить во влияние небесных светил, однако не замечать «внутреннего человека», его «микрокосм» в процессе мотивации — серьезное упущение для руководителя компании или управлющего по персоналу. 
«МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР» №3 2003 г.