Целеполагание на этапе генерации

 

Цель этапа генерации состоит в том, чтобы выработать как можно большее число идей. Цель последующих этапов — уменьшить это число, выбрав из массы проектов несколько осуществимых, на которых в дальнейшем будет сосредоточено внимание. Стоимость разработки быстро растет от этапа к этапу, поэтому цель отсева — как можно раньше забраковать непригодные предложения и выявить перспективные.

На этой стадии необходимо сказать об издержках, связанных с новым товаром., о его рентабельности и о том, как эти факторы влияют на принятие решений в области разработки нового товара. Японские фирмы учитывают проектируемые издержки, но при этом их подход отличается от того, который используют западные фирмы (см. рис.5).

На Западе предпочитают сначала разработать товар, изготовить его прототип, а затем рассчитать затраты на его производство. Затем фирма подсчитывает, можно ли продать данный товар за ту цену, которая включает эти издержки плюс желаемую норму прибыли. Если ответ отрицательный, то производится изменение конструкции данного товара или он вообще прекращает свое существование.

 

Подход, используемый японскими фирмами, много проще. На ранней стадии определяется целевая цена нового товара, которая основывается на понимании потребителя и на анализе качества, в результате чего определяется тот диапазон цены, за которую этот товар будет продаваться. На основании финансовых потребностей фирмы определяется целевая рентабельность проекта. Так, в обратном порядке, для нового товара устанавливаются целевые издержки. И только после этого планируется производство и распределение, которые должны войти в рамки целевых затрат. Этот процесс сопровождается значительным числом переговоров между различными подразделениями фирмы и ее поставщиками. В результате на выходе обычно имеется товар, который не только отвечает запросам потребителя, но и является лидером по части издержек. Еще одно отличие западного и японского подходов заключается в принятии решений «пойдет — не пойдет», которые основываются на ожидаемой рентабельности. Западные фирмы обычно отвергают товар, оценка которого производится на осно

вании планирования рентабельности отдельного товара. Зачастую оказывается, что расчеты ожидаемой рентабельности не более, чем фикция, в основе которой лежат неточные прогнозы издержек и доходов. Японские фирмы предпочитают рассматривать ситуацию в целом, видя возможный вклад товара в усиление обще стратегической позиции фирмы. И как следствие этого, в Японии внедряется гораздо больше новых товаров, т.к. эти товары рассматриваются с точки зрения той специфической роли, которую они играют среди остальных товаров или в общем диапазоне предложения фирмы.

Направление и характер разработки нового товара, обозначаемые высшим руководящим составом фирмы, формируют тот путь, которому эта фирма будет следовать в области исследования новых возможностей своего товара. В этой области фирма может придерживаться двух общих стратегических направлений. Первое предполагает непрерывное внедрение новых товаров, пользующихся относительно скромным успехом на рынке. Внедрение таких товаров основано на знании своих потребителей и необходимой для производства технологии фирма никогда не уходит далеко от своих основных способностей и возможностей. Отдельно взятые, эти новые товары не вносят никаких изменений ни в рынок, ни в саму организацию. Однако в совокупности они вносят значительный вклад в стабилизацию успешной деятельности всей компании.