Изменение критерия продвижения по службе, от результатов к способностям

 

Премия является адекватным вознаграждением за хорошо выполненную работу. Продвижение на вышестоящую должность таковым не является. В итоге реинжиниринга четко устанавливается различие между продвижением по службе и результатами. Продвижение на вышестоящую должность внутри организации есть производная от способностей, а не результатов. Это есть изменение, а не вознаграждение.

7. Изменяются ценности: от защитных к производительным.

Реинжиниринг влечет за собой крупный сдвиг в культуре организации, равно как и в ее структурной конфигурации. Реинжиниринг требует, чтобы работники глубоко верили в то, что они работают на клиентов, а не на своих начальников. Они будут верить в это лишь в той степени, в какой действующая в компании система вознаграждений к тому подталкивает. Например, «Ксерокс Корпорэйшн» не просто говорит своим работникам, что клиенты платят им зарплату, а делает эту связь явной. Компания ныне основывает большую часть бонусов каждого менеджера на степени удовлетворенности клиентов. Когда бонусы менеджеров зависят исключительно от того, насколько хорошо работают подчиненные им отделы, они постоянно воюют друг с другом по поводу виноватых в ошибках, юрисдикции и ресурсов. Теперь внутренние аргументы в соперничестве почти все исчезли, поскольку менеджеры переключили внимание на максимизацию степени удовлетворенности клиента.

Управленческие системы организации (механизмы, на основе которых оплачиваются усилия людей, исходя из которых оцениваются результаты их работы, и т.д.) являются главными образующими факторами ценностных представлений работников и их убеждений.

К сожалению, слишком много менеджеров по-прежнему верят, что вся их работа по созданию систем убеждений работников состоит в формулировании высокопарных ценностей и произнесении речей. Работа над заявлением о корпоративных ценностях сама по себе бессмысленна и представляет собой лишь еще одну прихоть. Без поддерживающих такие ценности управленческих систем большинство подобных заявлений становятся набором пустых банальностей, которые лишь усиливают организационный цинизм. Для того, чтобы стоить бумаги, на которой оно отпечатано, заявление о ценностях должно быть подкреплено управленческими системами компании. В заявлении лишь сформулированы ценности, внутрифирменные управленческие системы наполняют их жизнью и реальностью.

И, конечно, высшее руководство должно повседневно исповедовать провозглашенные ценности. Если управляющий говорит, что важно заботиться о клиентах, и затем тратит час в неделю на телефонные разговоры с ними, этот час для организации бесценен, хотя для клиентов его стоимость, может быть, и незначительна. Этот час является символом и демонстрацией личной приверженности руководства ценностям, воплощение которых оно хочет видеть в работе каждого сотрудника.

Культурные ценности, которые можно обнаружить в некоторых традиционных компаниях, являются побочными продуктами фрагментированных управленческих систем, сосредотачивающих внимание на прошлых результатах, делающих акцент на контроле и обожествляющих иерархию. Независимо от того, что может говориться в «Заявлении о ценностях» такой компании, ее управленческие системы могут по сути проводить в жизнь лишь нечто вроде следующего:

 

Изменение ценностей — столь же важная часть реинжиниринга, как и изменение процессов. В прошедшей реинжениринг компании работники должны придерживаться следующих убеждений:

— Клиенты целиком платят нам зарплату, поэтому я должен делать все, чтобы удовлетворить их.

— Каждое трудовое задание в компании существенно и важно, поэтому я имею большое значение.

— Простое появление на работе не является достижением, так как мне платят за созданную мною стоимость.

— Ответственность за дело сосредоточена на конкретном рабочем месте, поэтому я должен взять на себя решение проблем.

? Я принадлежу к команде, поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу все вместе.

— Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы.