Планирование портфеля НИОКР

 


Менеджмент НИОКР — это принятие решений в
постоянно меняющихся условиях, непрерывное
рассмотрение программы НИОКР и переоценка
ее в целом и составных ее частей. Для
руководителя сферы НИОКР естественно, что
любое его действие окружено
неопределенностями как внутреннего, так и
внешнего порядка. В любой момент может
возникнуть непредвиденная техническая
проблема, необходимость перераспределения
ресурсов, новые оценки рыночных
возможностей. Поэтому любая система
планирования и управления НИОКР должна
быть достаточно гибкой, а динамичность
ситуации требует большего управленческого
внимания, чем любая сфера деятельности.

Каждый проект должен начинаться с четкой
постановки цели. Поскольку окончательный
успех определяется на рынке, то и цели
должны быть определены рыночной
потребностью. Прежде всего, это рыночный
сегмент и его взаимосвязанные
характеристики (размер, допустимая цена,
требования к технической эффективности и
время вывода продукта). Продукт в свою
очередь должен быть определен по своей
эффективности, цене и дате появления. Все
эти характеристики взаимозависимы, и,
следовательно, требуется определенная
итеративная процедура уточнения цели.

Особое внимание должно быть уделено тому,
какого технического уровня продукта
потребует данный рыночный сегмент с
наибольшей вероятностью. Избыточность
параметров наверняка увеличит затраты на
НИОКР и производство, а также время
разработки и, следовательно, снизит
прибыльность (гл. 5).

На стадии первоначального определения
проекта существенной является
концентрация внимания в большей степени на
рыночной потребности и степени ее
удовлетворения, чем на решениях
относительно вида окончательного продукта
(следует иметь в виду, что в процессе
разработки появятся альтернативные
решения). Последовательность решений
должна быть такой:

-чего следует достичь

-как это перевести в практическую
плоскость

-какие из альтернатив самые
многообещающие.

Только после исчерпывающих поисков и
отбора наиболее привлекательной концепции
проекта следует переключить внимание на
технические детали и спецификацию
программы работ. Определение проекта
должно быть кратким и не должно
ограничивать свободу коллектива в
нахождении новых решений. Одновременно оно
должно содержать четко сформулированные
цели, ориентиры по техническим, стоимостным
параметрам и длительности разработки.


Планирование портфеля НИОКР

Портфель НИОКР может содержать
разнообразные проекты: крупные и мелкие,
близкие к завершению и находящиеся на
начальной стадии. Каждый из проектов
требует выделения дефицитных ресурсов.
Часть проектов будет прекращена в процессе
выполнения, их составные части будут
меняться по числу и потребности в ресурсах
и т.д. Таким образом, процесс планирования и
корректировки планов НИОКР непрерывен.
Количество проектов, входящих в портфель,
зависит от двух факторов: размеров проектов
и общего бюджета НИОКР. Структура портфеля
зависит от управляемости портфеля со
стороны руководства и политики фирмы в
области НИОКР.

Портфель в основном из крупных проектов
является более рискованным, чем портфель из
мелких проектов. С ростом числа проектов
повышается вероятность успешного
завершения хотя бы части из них. Кроме того,
мелкие проекты легче «подогнать» друг
к другу в процессе НИОКР по наличным
частным ресурсам (например, мощностям
опытного производства). Однако небольшие
проекты, как правило, имеют скромный
потенциал прибыльности, что приводит к
появлению на рынке многих продуктов с
ограниченными перспективами. Вряд ли это
будет соответствовать маркетинговой
политике фирмы.

Окончательный успех любого проекта
зависит в равной степени от технических и
рыночных достоинств и от качества
управления проектом. Хорошее управление —
решающий ресурс большинства фирм, и его не
следует рассеивать по многим проектам.
Проекты разбиты на этапы, и искусство
управления состоит в распределении их
запуска во времени с целью обеспечения
эффективности всего портфеля. В табл.10.1
приведено сравнение денежных потоков двух
вариантов запуска проектов: параллельного
и последовательного. В этом случае
последовательная реализация обеспечивает
такие преимущества:

-управленческие усилия в каждый момент
времени затрачиваются на один проект

-любая задержка по проекту А не требует
перераспределения ресурсов внутри
портфеля

-новый продукт А начинается
производством на два года раньше,
увеличивается его жизненный цикл,
коммерческие и финансовые эффекты,
связанные с более ранним выходом на рынок

-проект Б может начаться на более
совершенной научно-технической базе с
использованием уточненной рыночной
информации

-выравнивается сальдо денежных потоков
в 3-й и 4-й годы.

Таблица 10.1

Денежные потоки двух вариантов
портфеля (в условных единицах)

Год

Параллельная разработка

Последовательная разработка

Затраты

Выручка

Чистый доход

Затраты

Выручка

Чистый доход

А

Б

А

Б

А

Б

А

Б

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

5

10

10

15

5

10

10

15

5

20

20

 

20

20

20

20

10

5

20

20

20

20

20

20

10

-10

-20

-20

-30

+10

+40

+40

+40

+40

+40

+40

+20

15

25

15

25

5

20

20

20

20

20

20

20

20

10

5

20

20

20

20

20

20

10

-15

-25

-10

-5

+25

+40

+40

+40

+40

+40

+40

+20

Всего

40

40

135

135

190

40

40

175

135

230

При всей своей искусственности пример
показывает целесообразность концентрации
усилий в НИОКР. Очередность выполнения
проектов необязательно связана с их
экономической значимостью. Например,
возможна такая ситуация, что следует
запустить в первую очередь менее значимый
проект с более коротким временем
жизненного цикла товара, иначе
экономическая выгода от его реализации
резко сократится.

При планировании конкретных проектов
используются ленточные и сетевые графики.
Следует обратить внимание на следующие
важные положения планирования:

-распределение ресурсов в увязке со всем
портфелем

-определение программы работ, ресурсов,
времени

-выявление решающих «критических
точек»

-выделение главнейших задач

-увязка графика работ с «критическими
точками»

-интеграция всех видов деятельности в
рамках общего плана.