Организационная структура службы маркетинга

 

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускае-мой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из органи-зационных структур (или на их сочетании): функциональной, дивизиональной или матрич-ной.

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетин-га по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководи-тель — подчиненный».

Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации сотрудников. Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетин-говой деятельности как’ внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие (крупная компа-ния) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные «точки прибыли» (ди-визионы, отделения). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри ко-торых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на измене-ние внешних условий, усиление координации и др. Недостатки — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, за-дание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприя-тий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная струк-тура, в которой создаются проектные группы* для решения конкретных задач. В состав та-ких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, ис-следовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

 

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

Координирующая роль маркетинга настолько поднимает интересы предприятия в це-лом над интересами отдельных его подразделений, что требуется принятие решений на выс-шем уровне, учитывая их стратегический характер и необходимость отработки конкретных операционных процедур для успешной реализации.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинго-вых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. По существу межфункциональная команда — это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункцио-нальная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятель-ность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими ры-ночными партнерами. В конечном счете, управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в разви-вающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга. Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании эле-ментов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные тех-нологии.

Первый этап процесса — стратегическое моделирование. Используется маркетинго-вый анализ. Формулируются цели и стратегии. Результаты моделирования заносятся в стан-дартные блоки. Второй этап—организационное моделирование. Происходит проецирование стратегии на функции и организационные звенья компании. Теперь любые изменения в це-лях приводят к изменениям в организации. Третий этап — процессное моделирование позво-ляет выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий по достижению целей. Четвертый этап — количественное моделирование предполагает разработку финансо-вой модели бизнеса. Таким образом, обеспечивается строгая последовательность действий, в которой тесно завязаны все функции предприятия, в том числе и маркетинговая. (См.: Экс-перт. 1999. Ns 4)