Матрица Ансоффа

 

Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности. Деловая актив-ность может быть основана на трех возможностях роста:

• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов

• приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая верти-кальную и горизонтальную интеграцию)

• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяйственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем по-купки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей,

Управление ростом осуществляется с помощью:

• матрицы Ансоффа («продукция/рынок»)

• матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»)

• новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис. 5.4).

Продукция

Существующие рынки Существующие товары Новые товары

Рынки «Проникновение на рынок» «Развитие продукции»

Новые рынки «Развитие рынка» «Диверсификация»

Рис. 5.4. Матрица Ансоффа

Известно, что гораздо труднее продать покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию им известную, так же, как легче продавать существующий ассортимент то-варов категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, чем осваивать новые рынки.

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» может означать, что каждая вто-рая попытка будет успешной. В случае же стратегии «Диверсификация» достижение успеха возможно лишь при каждой двадцатой попытке. Аналогично обстоит дело и с затратами. Ес-ли принять, что затраты при реализации стратегии «Проникновение» составляют величину, принимаемую за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно большими.

Однако это не означает, что наилучшей является лишь первая стратегия. Маркетинго-вая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе стратегии опираются на расчеты по форму-ле:

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величина вероятного риска.

 

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Ве-личина риска (выраженная в %) устанавливается экспертным путем. Полученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения:

• стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.)

• увеличение доли рынка

• привлечение покупателей от конкурентов

• привлечение новых потребителей

• поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты

• выход на новые территориальные рынки

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

• инновации

• новая марка

• модификация ассортимента

• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоцио-нальных характеристик.

4. Стратегия диверсификации:

• новая продукция для новых рынков.