Условия функционирования дивизиональной структуры

 

Многообразие рынка

Основной вынуждающий организацию к использованию дивизиональной формы ситуационный фактор – это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может«расколоться» на автономные подразделения однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.

Тезис о взаимосвязи между диверсификацией и дивизионализацией получил мощную поддержку в литературе. Исследования говорят о распространении структурной дивизионализации как прямой реакции на товарную диверсификацию. Данная тенденция носила волнообразный характер, особенно после Второй мировой войны, когда дивизионализация охватила большинство фирм из списка «Fortune 500», а затем пересекла Атлантику, распространившись на крупные корпорации Англии, Германии, Франции и Италии.

Описывая условия существования других конфигураций, мы отмечали, что между параметрами дизайна и ситуационными факторами существуют не только взаимосвязи, но и взаимовлияния. Иначе говоря, ситуационные факторы составляют часть конфигураций, которые мы обсуждаем. Дивизиональная конфигурация – прекрасный тому пример. А. Чандлер утверждает, что структура вытекает из стратегии, структурная дивизионализация является следствием стратегической диверсификации. В некоторых исследованиях утверждается и обратная связь: дивизионализация способствует дальнейшей диверсификации. Ей содействует и то, с какой легкостью штаб-квартира может пополнять структуру новыми подразделениями кроме того, дивизионализация порождает устойчивый поток генеральных менеджеров, которые стремятся управлять большим числом крупных подразделений.

«…Дивизиональная структура становится одновременно «школой менеджмента», обучающей главных менеджеров среднего уровня решению проблем и использованию связанных с экономической ответственностью возможностей. Как следствие, эта форма организации создает «фонд» обученных талантливых руководителей, из которых можно черпать достойные кадры «фонд», из которого можно в считанные дни или недели сформировать группу, способную взять на себя руководство и развивать новое направление деятельности. И сама структура, и внутренняя «школа» облегчают быструю и прибыльную разработку новых идей, что является ключевым элементом в развитии стратегий (дивизиональных) фирм» (Scott, 1974 : 14).

По-видимому, это объясняет, почему, по данным одного из исследований, наиболее диверсифицированные из оперировавших на американском внутреннем рынке компаний с наибольшей вероятностью могли приступить к международным операциям: когда новый продукт внедрен в своей стране, честолюбие энергичных молодых менеджеров может удовлетвориться постами управляющих зарубежными филиалами.

В гл. 3 мы рассматривали три типа многообразия рынка–в зависимости от продукта или услуги, клиента и региона. Теоретически, все три могут привести к дивизионализации. Например, физическая дисперсия рынков приводит к возникновению коммуникативных проблем, что побуждает организацию к созданию подразделений в каждом географическом регионе (сети розничной торговли, почтовых отделений или железных дорог, обслуживающих крупные районы). Однако когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не товаров и услуг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслуживаемом регионе или для каждой группы клиентов «подталкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Централизация и концентрация некоторых функций, – среди которых есть и критические, важнейшие для выработки товарно-рыночных

стратегий, – существенно ограничивают дивизиональную автономию. На самом деле данная структура стремится к комплексной механистической бюрократии, но с одним отличием от нее: здесь операции распределены по отдельным рыночно ориентированным организационным единицам. Так, согласно одному из исследований, страховые компании концентрируют важнейшие для них функции инвестирования, а компании розничной торговли – функции снабжения. Штаб-квартиры последних контролируют источники поставок, товарный ассортимент, цены, объемы поставок, а также местоположение и расширение торговых площадей и вопросы рекламы. Управление повседневными операциями магазинов возлагается на их менеджеров, которых контролируют вышестоящие региональные руководители.

 

Для обозначения гибрида дивизиональной формы и механистической бюрократии мы будем использовать термин «дубль-бюрократия». Это структура, возникающая в результате образования организацией ряда одинаковых региональных подразделений и последующего сосредоточения некоторых критических функций в штаб-квартире. Каждое подразделение – точная копия остальных: все дивизионы выполняют одни и те же задачи одинаковым способом, но отличаются друг от друга местоположением. Дубль-бюрократия появляется в результате региональной дивизионализации (выше приведены ее примеры), но самое большое распространение получила в розничной торговле – сеть супермаркетов с пятьюдесятью идентичными магазинами, почтовая служба с продублированными отделениями в каждом городе страны, мотели или рестораны быстрого питания, оказавшись внутри которых, вы не найдете отличий между филиалом в г. Дриггс, штат Айдахо, или в столице Ирландии, Дублине.

Дубль-бюрократия встречается также в производственном секторе, когда простая и стабильная внешняя среда и стандартные продукты склоняют структуру к механистической бюрократии, но дисперсные рынки вкупе либо с высокими транспортными издержками, либо специализацией на выпуске скоропортящихся продуктов заставляют организацию дублировать производственные мощности в разных регионах. Самые распространенные примеры – это хлебопекарни, пивоваренные заводы, производители цемента, безалкогольных напитков. Они выпускают и продают свои продукты в каждом, даже самом маленьком, городе в соответствии со строгими стандартами и под контролем центральной штаб-квартиры. (В нашем местном хлебном магазине – входящем в сеть, оперирующую исключительно в монреальском округе, – недавно установили небольшую печь, из чего можно заключить, что могут существовать и маломасштабные производственные дубль-бюрократии.)

Гигантская международная компания с одними и теми же товарными линиями на разных национальных рынках также напоминает дубль-бюрократию. На каждом рынке создается подразделение или «филиал», который производит и распределяет товары согласно указаниям из штаб-квартиры. Иначе говоря, некоторые важные функции – в основном по разработке товаров – остаются у центральной администрации. Разумеется, чем меньше сходства между страной происхождения организации и страной, в которой работает ее филиал, тем больше он нуждается в полномочиях на адаптацию продуктов и рыночных методов к местным условиям другими словами, тем сильнее тяга к чистой дивизионализации. Мультинациональная фирма может устранить эту тягу посредством концентрации на продуктах, которые могут быть стандартизированы по всему миру (классический пример – Coca-Cola), а также избегая незнакомых рынков. Так, американские корпорации обычно открывали свои отделения в Канаде (близко, удобно и минимум отличий), затем в Европе, позже – в других странах, но не част

о в культурах, чрезмерно чуждых западной.

В Канаде такое явление, как отделение американской компании, не имеющее руководителя, – то есть когда отсутствует контроль над его главными стратегиями – столь распространено, что заслужило особое название: эффект миниатюрной копии. Подобные предприятия производят в Канаде товары, предназначенные для продажи в США, производят по американским стандартам на поточных линиях, спроектированных американскими инженерами. Любопытно, что эти предприятия, отвечая на нападки канадских националистов, нередко заявляют, что все их работники, за исключением одного, сами являются канадскими националистами. А тот единственный, – конечно же, президент, поставленный над филиалом, чтобы выполнять распоряжения «мозгового центра» из Нью-Йорка.

Какую роль играют для дивизиональной формы другие, помимо рыночного разнообразия, ситуационные факторы? В определенном смысле влиятельным фактором является техническая система, в частности эффект ее масштаба. Дивизионализация возможна только тогда, когда техническая система организации может быть эффективно разделена на отдельные сегменты, по сегменту на каждое подразделение. Например, географически диверсифицированная компания по производству цемента может дублировать свои производственные мощности много раз в различных регионах страны, но диверсифицированной по тому же принципу алюминиевой компании с тем же объемом продаж это не удастся, если она не может позволить себе более одной плавильной печи. Поэтому она остается функциональной структурой. (Даже для производителя цемента дивизионализация может быть неполной: географическая диверсификация, как отмечалось выше, стремится поддерживать функционально-дивизиональный гибрид, часто – дубль-бюрократию.) Когда речь идет о диверсификации по товарной специализаци

и, а не по географическим регионам, разделение технической системы обычно происходит естественным образом, вне зависимости от эффекта масштаба разные товарные специализации требуют различных технических систем.

Однако у нас есть свидетельства более важной, хотя и косвенной, связи между эффектом масштаба и дивизионализацией. Для организаций, которым приходится направлять огромные капитальные ресурсы на очень дорогие технические системы (производители стали и алюминия и другие «тяжеловесы» американской промышленности), диверсификация и дивизионализация стоят далеко не на первом месте. Точнее, эта группа проявляет мало энтузиазма по поводу «горизонтальной» диверсификации – деления на параллельные или самостоятельные, не связанные между собой товарные линии. Они диверсифицируются «вертикально», берясь за товарный, ассортимент с двух концов его производственных цепочек, то есть становясь поставщиками и покупателями собственных продуктов. Но как мы увидим позже в этой главе, жесткие зависимости между товарными линиями одной производственной цепочки приводят к неполной форме дивизионализации.