Вклад штаб-квартиры

 

Чтобы оценить эффективность конгломерата, необходимо проанализировать реальный вклад штаб-квартиры в работу подразделений. Поскольку возложенная на центр функция контроля равносильна той, что выполняет совет директоров независимой фирмы, возникает вопрос: в чем принципиальное отличие – для дивизионов – штаб-квартиры от независимого совета директоров?

Во-первых, ни та ни другой не в состоянии всецело управлять отдельным видом бизнеса, так как оба посвящают ему лишь часть своего времени. Поэтому управление конкретной деятельностью, по логике, остается у работающих на данном направлении менеджеров, располагающих необходимым временем и информацией. По сути, для дивизио-нальной формы характерна не только проблема с независимым ведением дел, обусловленная тесными связями штаб-квартиры с менеджерами подразделений, но и проблема, обусловленная тем, что центр забывает о провозглашенной независимости дивизионов. Поддаваясь влиянию определенных факторов, менеджеры штаб-квартиры узурпируют власть, которая должна принадлежать подразделениям, централизуют в своих руках принятие некоторых решений о продуктах и рынках, тем самым создавая угрозу для самой цели дивизионализации. Они могут думать, что действуют в интересах дела они хотят устранить дублирование функций (создав один отдел рекламы вместо 397) могут просто наслаждаться «своей» потенциальной властью могут быт

ь очарованы новыми административными методами. Предположим, что собственная техноструктура или сторонняя консультационная фирма с энтузиазмом разрекламировала штаб-квартире эффективность информационной системы управления или системы, согласно которой решения о продуктах и рынках принимаются в соответствии с данными о доле рынка или жизненного цикла продукта.

К сожалению, многие подобные системы дают лишь иллюзию знания, а не знание. Как мы упоминали, большая часть необходимой для формулирования стратегии информации не является строгой, количественной – это могут быть впечатления, слухи, все то, что никогда не документируется и в цифры не переводится. А система УИС направляет в штаб-квартиру абстрактные, суммированные обобщения. Но невозможно разобраться в деле только по отчетам о доле рынка, жизненном цикле продукта и т. п. Необходимо обладать нестрогой информацией, которая сосредоточена именно в подразделениях, руководители которых «по голову окунаются» в конкретику. Даже если УИС способна донести верную информацию менеджерам центра (или они получают ее по телефону), им все равно не хватает времени, чтобы как следует ее осмыслить. Нехватка времени для всестороннего осмысления каждого направления деятельности – один из важнейших факторов дивизионализации (каждому направлению бизнеса обеспечено безраздельное внимание менеджера подразделения и его сотрудников). Поэ

тому высокоскоростные линии передачи информации лишь соблазняют менеджеров штаб-квартиры самим принимать решения, которые являются прерогативой подразделений. Будучи не в духе, один британский адмирал как-то заметил по окончании операции в Суэце в 1956 г.: «Если бы во времена Нельсона существовали телексы, он не одержал бы ни одной победы» (цит. по: Jay, 1970 : 79). Таким образом, одна из функций менеджеров штаб-квартиры конгломератной диверсифицированной корпорации состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо.

К функциям штаб-квартиры, которые на нее возложены, относится определение целей для подразделений, мониторинг их деятельности с точки зрения выполнения этих целей (где уместно использование УИС), поддержка ограниченных личных контактов с руководителями дивизионов. Примечательно, что те же функции имеет и совет директоров (по крайней мере теоретически). Но на практике многие советы директоров (особенно корпораций с распыленными акциями) выполняют их не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту. Здесь и обнаруживается основное преимущество дивизиональной формы: у нее есть административный механизм преодоления недостатка системы свободного рынка – неэффективности советов директоров компаний. Уделяя внимание системам формального и личного контроля, штаб-квартира стимулирует менеджеров подразделений стремиться к улучшению финансовых показателей.

С другой стороны, конгломератная диверсификация часто влечет за собой «распыление» акционерной собственности, в силу чего совету директоров труднее контролировать и понимать корпорацию. Во-первых, диверсифицированные корпорации вообще обычно являются весьма крупными организациями, следовательно, у них много владельцев, так что их трудно понять в любом случае. Во-вторых, чем больше у организации направлений деятельности, тем труднее лишь время от времени собирающемуся на заседания совету директоров в них разобраться. Наконец, как заметил Р. Мойер, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров и «распыление» собственности. Таким образом, дивизиональная форма в определенном смысле решает проблему собственного устройства. Если бы деятельность корпорации ограничивалась одним направлением бизнеса, ее директорату было бы легче ее понять, он смог бы эффективнее выполнять свои функции. Диверсификация создает проблему, которую призвана решить последующая див

изионализация. Любопытно, что многие так эффективно контролирующие деятельность подразделений дивизиональные корпорации очень плохо контролируются своими советами директоров.

Основная цель этого мониторинга – выявление проблем и исправление ситуации еще до того, как они перерастут в глубокий кризис. Хорошо известная слабость независимой корпорации состоит в том, что ее высший менеджмент любит «пускать пыль в глаза» совету директоров, скрывая серьезность проблем. В дивизиональной корпорации это сделать далеко не так просто. Но и дивизиональная форма не понаслышке «знакома» с сокрытием негативных данных: подробная информация остается достоянием руководителей подразделений, а не штаб-квартиры, менеджеры которой уделяют своим «подопечным» лишь часть своего времени. Данное положение наглядно иллюстрирует история, рассказанная одним из инспекторов штаб-квартиры некой организации:

 

Наше высшее руководство предпочитает самостоятельно принимать все важные решения. Они думают, что это их решения, но я был свидетелем случая, когда подразделение взяло над ними верх.

Я получил заявку одного из дивизионов на строительство дымовой трубы. Я не мог взять в толк, зачем им понадобилась одинокая труба, и поэтому лично отправился на место. Оказалось, что там за счет выделенных подразделению лимитов уже построен и оборудован целый завод. Труба оказалась единственным не делимым на части сооружением, превысившим лимит заказа в $50 тыс., за который подразделению не надо отчитываться.

Очевидно, менеджеры дивизиона узнали из неофициальных источников, что идея нового завода не находит одобрения в центре, вот и придумали такую уловку (цит. по: Bower, 1970 : 189).

Что происходит в случае обнаружения проблемы? Что может сделать штаб-квартира такого, что не под силам совету директоров? Председатель правления Textron в одном из своих выступлений сказал, имея в виду инспектирующих подразделения вице-президентов штаб-квартиры, «что не слишком трудно координировать пять хорошо управляемых компаний» (цит. по: Wrigley, 1970: V-78). В общем, конечно. Ну а если этими пятью компаниями руководят плохо? Что реально может сделать центральный аппарат из 30 администраторов, чтобы решить проблемы 30 оперативных подразделений? Они могли бы ужесточить контроль, но в случае, если проблемы уже возникли, данное решение малоэффективно. И, как мы уже отмечали, штаб-квартира не может управлять подразделениями. Поэтому у нее остаются только две альтернативы. Можно заменить менеджера проблемного подразделения или избавиться от самого дивизиона. Совет директоров тоже имеет возможность отправить в отставку высший менеджмент компании. По-видимому, это предпочтительное решение всем остальным займет

ся новое руководство. Поэтому перед нами встает другой вопрос: кто лучше выбирает менеджера – штаб-квартира или совет директоров? Однозначного ответа на него не существует. Штаб-квартира действует более оперативно и может пользоваться кадровым ресурсом корпорации. Но ей придется выбирать менеджера из тех 30 или 397, а совет директоров рассматривает одну-две кандидатуры. Что касается ликвидации подразделения, то, пойдя на этот шаг, корпорация просто перекладывает проблему на чужие плечи. С точки зрения общества это вообще не решение (если, конечно, сам конгломерат не является главным источником проблемы!).

Справедливости ради отметим, что аргументы в пользу единой штаб-квартиры и против отдельных советов директоров нередко смешиваются. Не следует удивляться тому, что, по данным одного из исследований, корпорации с «контролируемым разнообразием деятельности» являются более прибыльными, чем корпорации в форме конгломератов (Rumelt, 1974). Контролируемое разнообразие подразумевает зависимость между дивизионами, которая требует промежуточной, а не чистой формы дивизионализации, а также сосредоточения критических функций в штаб-квартире.

Чистая дивизионализация устраняет некоторые недостатки рынка ценных бумаг, но для нее характерны собственные трудности она готовит генеральных менеджеров, но предоставляет им меньшую автономию, чем независимые фирмы она распределяет риски, но и «размывает» их последствия она защищает уязвимые операции в периоды экономических кризисов, но в том числе и те, которые, как позднее выясняется, не стоили ее усилий ее система контроля способствует постоянному улучшению финансовых показателей, но препятствует подлинно предпринимательским инновациям ее штаб-квартира лучше контролирует исполнение заданий, чем это делает совет директоров корпорации, которой владеет большое число акционеров, но ее диверсификация также является причиной «распыления» акций и плохой информированности совета директоров наконец, штаб-квартира ненамного лучше совета директоров решает фундаментальные проблемы бизнеса (по сути, оба они способны только сменить высший менеджмент). В целом чистая дивизиональная форма (то есть конгломератная) и

меет некоторые преимущества перед слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала но большинство ее преимуществ, возможно, исчезли бы при устранении проблем рынка капитала и советов директоров. Есть основание утверждать, что с социальной точки зрения обществу гораздо более выгодно попытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять стремление частных административных формирований к обходным маневрам. Фактически мы переходим от обсуждения административных и экономических последствий принятия дивизиональной формы к описанию социальных. Мы увидим, что наши выводы подкрепляются еще двумя соображениями, одно из которых касается социальной ответственности дивизиональной формы, а другое – тенденции к концентрации власти в обществе.